Кластеризация стран по тромпенаарсу

Конкурентный ромб Портера. Тема 7. Теория конкурентоспособности наций М

Тема 7. Теория конкурентоспособности наций М. Портера

Кластеры по Ф. Тромпенаарсу

Кластеризация стран Тромпенаарса

Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, на класте­ры (табл. 6.1.).

Кластер	Универсализм (+) / специализация (-)	Индивидуализм (+) / коммунитаризм (-)	Нейтральные культуры (+) / эмоциональные культуры (-)	Специальные культуры (+) / диффузные культуры (-)	Культура достижений (+) / культуры принадлежности (-)
Английский США Великобритания	+ +	+ +	— +	+ +	+ +
Азиатский Япония Китай Индонезия Гонконг Сингапур	— — — — —	— — — — —	+ — + + —	— — — — —	— — — — —
Латино-американский Аргентина Мексика Венесуэла Бразилия	— — — +	.+ + — +	+ + + —	— — — +	+ + — —
Латино-европейский Франция Бельгия Испания Италия	+ + — +	— — + —	— — + —	+ + — —	— — + —
Германский Австрия Германия Швейцария Чехословакия	+ + + +	+ — — —	+ — — +	+ — + +	+ + — +

Из анализа табл. 2.8 очевидно, что профиль Бразилии сущест­венно отличается от профиля соседних стран. И скорее следует согла­ситься с классификацией Ронена и Шенкара (см. тему 3), в которой эта страна не принадлежит ни одному из кластеров.

В латино-европейском кластере «выбивается» Испания. По крайней мере, в свете данных наблюдений она не должна бы была входить в этот кластер.

Германский кластер получился необычайно «рыхлым». Можно говорить о значительной схожести профилей Австрии и Чехословакии, но, например, Швейцария здесь очень похожа на Францию, и довольно сильно отличается от Германии.

Современные исследователи полагают, что необходимо­ пересмотреть более ранние классификации. Требуется совершенствование методик сравнительных исследова­ний. В частности, необходимо уделить особое внимание репрезентатив­ности данных. Распространение черт, характерных для той или иной группы (топ-менеджеры, программисты, российские предприниматели «новой волны» и т. п.) на нацию в целом может быть неправомерным.

Вопросы для самопроверки

1. В чем сходство и различие систем описания культуры Хофштеде и Тромпенарсом?

2. Каково значение исследований Хофштеде для развития сравни­тельного менеджмента?

3. Какие проблемы осложняют выделение кластеров стран со схожей культурой?

7.1. Модель Портера: основные понятия

7.1. Модель Портера: основные понятия

Известный американский экономист Майкл Портер (1990 г.) из Гарвардской школы бизнеса в своих исследованиях, посвященных изучению конкурентоспособности стран, пытался ответить на вопросы, что такое конкурентоспособность национальной экономики, и какие факторы лежат в ее основе.

Понятие конкурентоспособности может быть рассмотрено с точки зрения фирмы, товара и целой страны

Что касается конкурентоспособности компании, то ее довольно просто определить, принимая во внимание получаемую прибыль, уровень технологий, занимаемое место на рынке и т. п.

Источник

Конкурентный ромб Портера

Тема 7. Теория конкурентоспособности наций М. Портера

Кластеры по Ф. Тромпенаарсу

Кластеризация стран Тромпенаарса

Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, на класте­ры (табл. 6.1.).

Кластер	Универсализм (+) / специализация (-)	Индивидуализм (+) / коммунитаризм (-)	Нейтральные культуры (+) / эмоциональные культуры (-)	Специальные культуры (+) / диффузные культуры (-)	Культура достижений (+) / культуры принадлежности (-)
Английский США Великобритания	+ +	+ +	— +	+ +	+ +
Азиатский Япония Китай Индонезия Гонконг Сингапур	— — — — —	— — — — —	+ — + + —	— — — — —	— — — — —
Латино-американский Аргентина Мексика Венесуэла Бразилия	— — — +	.+ + — +	+ + + —	— — — +	+ + — —
Латино-европейский Франция Бельгия Испания Италия	+ + — +	— — + —	— — + —	+ + — —	— — + —
Германский Австрия Германия Швейцария Чехословакия	+ + + +	+ — — —	+ — — +	+ — + +	+ + — +

Из анализа табл. 2.8 очевидно, что профиль Бразилии сущест­венно отличается от профиля соседних стран. И скорее следует согла­ситься с классификацией Ронена и Шенкара (см. тему 3), в которой эта страна не принадлежит ни одному из кластеров.

В латино-европейском кластере «выбивается» Испания. По крайней мере, в свете данных наблюдений она не должна бы была входить в этот кластер.

Германский кластер получился необычайно «рыхлым». Можно говорить о значительной схожести профилей Австрии и Чехословакии, но, например, Швейцария здесь очень похожа на Францию, и довольно сильно отличается от Германии.

Современные исследователи полагают, что необходимо­ пересмотреть более ранние классификации. Требуется совершенствование методик сравнительных исследова­ний. В частности, необходимо уделить особое внимание репрезентатив­ности данных. Распространение черт, характерных для той или иной группы (топ-менеджеры, программисты, российские предприниматели «новой волны» и т. п.) на нацию в целом может быть неправомерным.

Вопросы для самопроверки

1. В чем сходство и различие систем описания культуры Хофштеде и Тромпенарсом?

2. Каково значение исследований Хофштеде для развития сравни­тельного менеджмента?

3. Какие проблемы осложняют выделение кластеров стран со схожей культурой?

7.1. Модель Портера: основные понятия

7.1. Модель Портера: основные понятия

Известный американский экономист Майкл Портер (1990 г.) из Гарвардской школы бизнеса в своих исследованиях, посвященных изучению конкурентоспособности стран, пытался ответить на вопросы, что такое конкурентоспособность национальной экономики, и какие факторы лежат в ее основе.

Понятие конкурентоспособности может быть рассмотрено с точки зрения фирмы, товара и целой страны

Что касается конкурентоспособности компании, то ее довольно просто определить, принимая во внимание получаемую прибыль, уровень технологий, занимаемое место на рынке и т. п.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Модель корпоративной культуры Тромпенаарса

Альфонс (Фонс) Тромпенаарс — голландский теоретик и консультант по управлению, автор модели корпоративной культуры – модели Тромпенаарса. Основные книги — «Поездка по волнам культуры, понимание культурного разнообразия в глобальном бизнесе» (1997), « Управление людьми в разных культурах» (2004).

Анализ национальных культур, который Тромпенаарс проводил на протяжении 25 лет с охватом 60 стран, позволил ему разработать простую и наглядную модель «Четыре типа корпоративной культуры».

Модель Тромпенаарса представляет собой матрицу 2х2 и состоит из четырех секторов, обозначающих тип корпоративной культуры — «Инкубатор», «Семья», «Управляемая (самонаводящаяся) ракета» и «Эйфелевая башня». Сектора матрицы образовались в результате комбинации четырех основных факторов культуры — эгалитарности (от фр.egalite- равенство), иерархичности, ориентации на личность, ориентации на задачу.

«Инкубатор» — это эгалитарно-личностный тип корпоративной культуры. Его особенностями является неформальный демократический стиль управления, уважение к личности члена организации и стремление к его развитию, незначительное количество уровней иерархии, децентрализация принятия решений. Важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность импровизации, совершенствования и самореализации. Силиконовая долина и отдельные инновационные фирмы типичны для организаций, принимающих культуру инкубатора.

«Семья» является личностно-иерархическим типом корпоративной культуры. Это культура, ориентированная на власть. Она иерархична, с ограничен­ным делегированием власти и с высокой сте­пенью централизации в управлении. Руководитель демонстрирует отеческую заботу о сотрудниках. Взаимоотношения между сотрудниками «семейные», т.е. доброжелательные и доверительные. Такая корпоративная культура широко используется в азиатских и латиноамериканских странах. Популярна она и в России.

«Управляемая ракета» представляет собой эгалитарно-формальный тип корпоративной культуры, ориентированный на решение задач и достижение амбициозных целей. Видение, ценности и миссия объединяют компанию и формируют управляемую ракету. Этот тип культуры после опреде­ления задачи и постановки цели подразумевает максимальную степень деле­гирования управленческих функций вниз. Культура «Управляемая ракета» характерна для англосаксонских стран.

«Эйфелевая башня» — это формально–иерархический тип корпоративной культуры. Он отличается строгой ориентацией на задачи и жесткой иерархией. «Эйфелевая башня» имеет ярко выраженную ролевую ори ­ентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каж­дом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль исполнения детально про­писанных функциональных обязанностей. Представителем такой культуры является Германия.

Добавить комментарий Отменить ответ

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.

Источник

Измерение культуры Ф. Тромпенаарсом

Исследования Г. Хофстеде являются общепризнанными. Тем не менее определен­ная дискуссионность результатов стимулирует использование и других подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого Фонса Тром-пенаарса. Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентаци-ях на отношения, описанных известным социологом Талкотом Парсонсом. Эмпи­рической базой послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 г. 53 Среди менеджеров ив 28 стран было распространено свы­ше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено по крайней мере 500 анкет, кото­рые могли быть использованы для анализа.

Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматри­ваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Ф. Тромпенаарс также уделил специ­альное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Ф. Тромпенаарса дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

Универсализм подразумевает тот факт, что идеи и практики могут использовать­ся где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы. В культурах с высоким индексом универсализма концентрируют­ся больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере биз­неса рассматриваются очень узко, так как люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма упор делается на отношениях и доверии, а не на формальных правилах. В таких культурах контракты часто изме­няются, и так как партнеры знают друг друга намного лучше, они часто изменяют способ достижения результата в соответствии с обстоятельствами. В своих ран­них исследованиях Ф. Тромпенаарс выявил, что США, Австралия, Германия, Швеция и Великобритания — страны с высоким значением индекса универсализ­ма, а Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР — с низким.

В более позднем исследовании для выявления данного культурного аспекта перед респондентами была поставлена дилемма следующего типа: вы находитесь в автомобиле, которым управляет ваш близкий друг. Он наезжает на пешехода. Вы знаете, что машина ехала со скоростью не менее 35 миль/час в том районе города, где скорость ограничена 20 милями/час. Свидетелей происшествия не было. Адвокат вашего друга говорит, что если вы покажете под присягой, что ма­шина ехала со скоростью меньше 20 миль/час, то это спасет вашего друга от серь­езных последствий. Какое основание имеет ваш друг ожидать, что вы будете его покрывать?

1. У моего друга есть определенное основание ожидать от меня, что я по друж­бе укажу меньшую скорость.

2. У моего друга есть некоторые основания ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости.

3. У него нет основания ожидать, что я но дружбе укажу более низкое значение скорости.

Естественно, выбор (3) указывает на высокое значение универсализма, а выбор (1) — на низкое. По странам были получены следующие значения индекса универ­сализма: Канада — 96, США — 95, ФРГ — 90, Великобритания — 90, Голландия — 88, Франция — 68, Япония — 67, Сингапур — 67, Таиланд — 63, Гонконг — 56, КНР — 48, Южная Корея — 26. Как видим, расхождения в поведении представите­лей разных культур действительно существенны. Представителям культур с низ­ким значением индекса универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, про-фессиональной аргументации, а соответственно последним надо учесть, что лич­ные знакомства и узнавание — не пустое времяпрепровождение в культурах, учи­тывающих особенности ситуации.

Ф. Тромпенаарс по сравнению с Г. Хофстеде несколько иначе определяет данный аспект культуры, но в целом основной смысл сохраняется. Для Ф. Тромпенаарса понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уни­кальными личностями. А термин «коммунитаризм» (который он использует вместо «коллективизма» Г. Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Согласно исследованиям Ф.Тромпенаарса, высокое значение индекса ин­дивидуализма характерно для таких стран, как США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. Расхождения по некоторым странам — Аргентина, Мек­сика — по сравнению с исследованиями Г. Хофстеде довольно значительны. В учеб­нике «Международный менеджмент» Ходжетса и Лютенса 34 приводится предполо­жение, что динамика культурных констант более значительна, так что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в индивидуали­стическую. Нельзя отрицать, что со временем и изменением обстоятельств характе­ристики культуры меняются. По нашему мнению, однако, для серьезной смены цен­ностных ориентации необходима смена поколений. Значительные расхождения, обнаруживающиеся при различных эмпирических исследованиях, отчасти можно объяснить методическими проблемами создания выборочной совокупности. На­пример, вряд ли уже к середине 90-х гг. имело смысл говорить в исследуемом аспек­те об СНГ как едином пространстве. Также известно, что новые предприниматель­ские структуры, появившиеся в России в 90-е гг. XX в., по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни. Речь идет о наличии субкультур. Конечно, эта проблема особенно актуальна для «эпохи пере­мен», но она явно существует и в многонациональных государствах. Если взять такую «традиционную» страну, как Швейцария, то можно предположить опре­деленные различия между цюрихским банкиром — немецкоговорящим и испове­дующим католичество — и его женевским коллегой, потомком гугенотов, считающим своим родным языком французский. Представляется, что преобладание индиви­дуализма в бывших странах коммунистического блока, отмеченное Ф. Тромпена-арсом, по крайней мере отчасти, является следствием особенностей выборки. С другой стороны, в принципе, и традиционные представления о преобладании общественных интересов над личными могли быть идеологическим мифом соци­алистических обществ. Последние исследования Ф. Тромпенаарса отчасти пре­одолевают некоторые методические проблемы. Принятие решения в некоторой фиксированной ситуации представляется удачным измерением различий в цен­ностных ориентациях. Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма.

Если вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах вы сосредоточитесь в первую очередь?

1. Новая группа сотрудников, с которыми вам предстоит работать.

2. Увеличение ответственности за результаты вашей деятельности по работе, за которую вы беретесь, и соответствующее увеличение вашей зарплаты.

Очевидно, что выбор (2) свидетельствует о более высоком уровне индивидуа­лизма. Вот как оценивается значение индекса индивидуализма в некоторых стра­нах: Канада — 77, Таиланд — 71, Великобритания — 69, США — 67, Голландия -64, Франция — 61, Япония — 61, КНР — 54, Сингапур — 50, Гонконг — 47, Малай­зия — 38, Южная Корея — 32. 55

Важная проблема, связанная с этим индексом, — способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммуннтарных» культурах преобладает группо­вое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т. п. Соответственно возникает проблема взаимодействия культур, связанная с разной скоростью при­нятия решений и их весомостью для организации, степенью их реализации.

Нейтральные и эмоциональные культуры

В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. В этом смысле одина­ковыми оказываются такие разные культуры, как японская и английская. Предста­вители этих наций не показывают своих чувств. Они стоически переносят трудно­сти, используя все свое самообладание.

Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и ес­тественно. Они часто шумны и говорливы. По Тромпенаарсу, к представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, голландцы, швейцарцы. При вза­имодействии представителей эмоциональных и нейтральных культур необходи­мо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность последних не являет­ся свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоцио­нальность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.

Специальные и диффузные культуры

Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и при­ватного пространства личности. Представители специальной культуры стремят­ся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с други­ми, легко вступают в контакты. В то же время они довольно строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры характерно совмещение публичного и приватного пространств. Соот­ветственно представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.

На основании эмпирических исследований к странам со специальной культу­рой относят Великобританию, США, Швейцарию, а в Венесуэле, КНР и Испании господствует диффузная культура. 56 Для лучшего понимания этого измерения рассмотрим характеристику поведения американского и немецкого профессоров, данную Ходжетсом и Лютенсом. 5 ‘

К американскому профессору Роберту Смиту, имеющему степень Ph. D., сту­денты в университете обычно обращаются как к доктору Смиту. В момент совершения покупки он может попросить совета продавца магазина по поводу предпо­лагаемого приобретения, причем последний может назвать его Бобом. Играя в боулинг, Боб может быть одним из «своих парней» даже для тех членов команды, которые обучаются у него как студенты младших курсов колледжа. Причина та­кого изменения статуса в специальном характере американских ценностей. В со­ответствии с ними человек может вести себя по-разному в разных обстоятель­ствах в зависимости от его роли в обществе в данный момент. В то же время у Боба есть его приватное пространство (частная жизнь), в которую не допуска­ются студенты, называющие его во время занятий доктором. В диффузной куль­туре совпадение публичного и частного пространства делает статусные измене­ния практически невозможными. К господину профессору доктору Галльсу Шмидту так будут обращаться не только в университете, но и на местном рынке и на дорожке для игры в боулинг. Даже супруга часто будет на людях обращаться к нему, соблюдая формальности. Такое поведение создает впечатление о немцах как людях строгих и даже холодных.

Культура достижений и культура принадлежности к группе

Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определя­ется успешностью выполнения им своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кров­но-родственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений гарантирован новаторам типа Эдисона или наиболее успешным ме­неджерам по продажам. В культуре принадлежности, например, уже сам факт длительной работы в фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т. п. К культурам достижений Ф. Тромпенаарс отнес Австрию, США, Великобри­танию, Швейцарию, Мексику, Германию. Лидерами в низких значениях этого индекса являются Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ. 58

Рекомендации Ф. Тромпенаарса по взаимодействию представителей этих ти­пов культур следующие. Действуя в странах с культурой принадлежности, необ­ходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т. п. Для обес­печения благоприятного климата в стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна (имеет ре­левантную информацию, технических экспертов и т. д.).

Кроме описанных пяти типов отношений важным фактором, дифференцирую­щим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпена­арс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При пер­вом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.

В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремят­ся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработан­ному плану.

Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколь­ко дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и мо­жет быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще го­воря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним.

Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его. Мексиканцы придерживают­ся синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставля­ют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резерви­руют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возмож­ность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь от достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии дело­вых решений.

По мнению Ф. Тромпенаарса, международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фикса­цию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентиро­ванных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят про­извести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т. п.

По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутрен­не и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в возмож­ность контроля получаемых результатов и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом и к этому можно только при­спосабливаться. В качестве теста на принадлежность к этим тинам культур Ф. Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:

1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий.

2. Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую направление развития моей собственной жизни.

Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды, разумеет­ся, привержены выбору первого утверждения. Менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утвержде­ние. Проведенный по этой схеме опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США — 98, Швейцарии — 84, Австрии — 81, Бельгии — 76, Индоне­зии — 73, Гонконге — 69, Греции — 63, Сингапуре — 58, Японии — 58, Китае — 35.

Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы, и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выхолят из-под контроля.

Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их пред­ставители основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухва­титься за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стрем­ление к гармонии с природой.

По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней сре­дой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выиг­рывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.

Кластеризация культур

Многообразие культурных различий привело исследователей к идее построения кластеров — совокупности стран (культур), обладающих схожими свойствами. Одну из таких классификаций предложили Ронен и Шенкар. 59 Они выделили:

• скандинавский кластер: Финляндия, Норвегия, Швеция, Дания;

• германский кластер: Германия, Австрия, Швейцария;

• англоязычный кластер: США, Великобритания, Австралия, Южная Афри­ка, Канада, Новая Зеландия, Ирландия;

• романский кластер: Франция, Италия, Испания, Португалия, Бельгия;

• латиноамериканский кластер: Аргентина, Венесуэла, Мексика, Чили, Ко­лумбия, Перу;

• дальневосточный кластер: Таиланд, Индонезия, Тайвань, Филиппины, Син­гапур, Гонконг, Вьетнам;

• арабский кластер: Бахрейн, Кувейт, ОАЭ, Оман, Саудовская Аравия;

• ближневосточный кластер: Турция, Греция, Иран.

Некоторые из рассмотренных авторами классификаций стран (Бразилия, Япо­ния, Индия, Израиль) не вошли ни в один кластер. Познавательное значение этой классификации безусловно, однако следует в то же время согласиться с исследо­вателями, указывающими на ее противоречивость: так, например, с культурной точки зрения помещать в одном кластере Турцию и Грецию, по-видимому, непра­вомерно. То же самое можно сказать о Бельгии в романском кластере и т. д. Вооб­ще говоря, эта кластеризация должна рассматриваться просто как один из шагов будущей достаточно сложной и многомерной классификации.

Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, на кластеры (см. табл. 2.12).

В латнноевропейском кластере «выбивается» Испания. По крайней мере в све­те данных наблюдений она не должна бы входить в этот кластер.

Германский кластер получился необычайно «рыхлым». Можно говорить о зна­чительной схожести профилей Австрии и Чехословакии, но, например, Швейца­рия здесь очень похожа на Францию и довольно сильно отличается от Германии.

Таблица 2.12. Кластеры по Ф. Тромпенаарсу

Кластер	Индивидуализм(+) / коммунитаризм(-)	Специальные отношения(+) / Диффузные отношения(-)	Универсализм (+) / специализация (-)	Нейтральные культуры(+)/ эмоциональные культуры(-)	Культура достижений(+)/ культура принадлежности(-)
Английский США Великобритания
+	+	+	—	+
+	+	+	+	+
Азиатский Япония Китай Индонезия Гонконг Сингапур
—	—	—	+	—
—	—	—	—	—
—	—	—	+	—
—	—	—	+	—
—	—	—	+	—
Латино-американский Аргентина Мексика Венесуэла Бразилия
+	—	—	+	+
+	—	—	+	+
—	—	—	+	—
+	+	+	—	—
Латино- Европейский Франция Бельгия Испания Италия
—	+	+	—	—
—	+	+	—	—
+	—	—	+	+
—	—	+	—	—
Германский Австрия Германия Швейцария Чехословакия
+	+	+	+	+
—	—	+	—	+
—	+	+	—	—
—	+	+	+	+

В работе Ходжетса и Лютенса 60 делается вывод о необходимости пересмотра более ранних классификаций. Нам же представляется, что требуется совершен­ствование методик сравнительных исследований. В частности, необходимо уде­лить особое внимание репрезентативности данных. Распространение черт, харак­терных для той или иной группы (топ-менеджеры, программисты, российские предприниматели «новой волны» и т. п.), на нацию в целом может быть непра­вомерно.

Конвергенция и дивергенция

Страны довольно существенно различаются как в институциональном плане, так и по своим деловым культурам. Возникает естественный вопрос, сохранится ли такое различие в будущем, уменьшится ли оно или увеличится?

Существует точка зрения, что нас ждет впереди мир с довольно однородной сре­дой, в котором, конечно, возможны индивидуальные различия. Однако последние не будут иметь определяющего характера, чтобы стать предметом научного из­учения. Подразумевается, что основополагающей мировой тенденцией является процесс вестернизации.

Другая точка зрения заключается в том, что усиление глобальной конкурен­ции, наоборот, активизирует стремление к сохранению традиционных культур­ных ценностей, сохранению статус-кво и соответственно сложившихся конкурен­тных преимуществ.

Представляется, что оценить перспективы конвергенции или дивергенции де­ловых культур можно, только рассмотрев, какие силы воздействуют на этот про­цесс. По мнению Р. Веббера 61 , следует различать два аспекта проблемы: во-пер­вых, это межличностные отношения и, во-вторых, это отношение работников к процессу труда.

В табл. 2.13 представлена модифицированная модель Р. Веббера. Очевидно, что в сфере межличностных отношений преобладают силы дивергенции, в то время как в аспекте отношения к труду наблюдается тенденция сближения деловых культур.

Технологический прогресс рассматривается многими авторами как ведущая сила, уменьшающая национальные различия. Предполагается, что технология полностью определяет как задачи работников, так и способ их реализации. Более того, согласно

Таблица 2.13. Факторы, определяющие конвергенцию и дивергенцию деловых культур

Дивергентные силы (действуют не человека, сфера межличностных отношений)	Конвергентные силы (действуют в сфере производства, отношение индивида к работе)
Культурная инерция	Технология
Ступень развития общества	Образование
Природные ресурсы	Прагматическая философия
Демография	Организационные цели и адаптация

Источник: Допел ^..Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986, p. 238.

Р. Вебберу, социальная структура общества все в большей степени будет опреде­ляться производственной структурой, а необходимость в квалифицированной рабо­чей силе снижает социальное и экономическое неравенство. Нам представляется такая точка зрения упрощенной. Например, в работе Б. Хотц-Харта и довольно чет­ко продемонстрирована зависимость выбора того или иного пути технологического развития от институциональных и культурных особенностей той или иной страны. Да и сама структура рассматриваемой модели указывает на определенные границы воздействия данного фактора. Тем не менее необходимо подчеркнуть выдающуюся роль технологии в формировании деловой культуры и наибольшее воздействие в плане конвергенции человеческих сообществ.

Унификация технологий сближает системы образования в разных странах. Это, в свою очередь, направляет техническое развитие примерно в одно русло и, что более важно, формирует схожий образ мыслей и систему ценностей. Кроме того, развитие системы образования способствует созданию более эгалитарного общества, снижает часть социальных барьеров.

Новые технологии также создают предпосылки для борьбы с бедностью и по­вышения уровня жизни работников. В свою очередь, это способствует замене спе­цифических, характерных для каждой данной страны ценностей на систему праг­матических ценностей постиндустриального общества.

В сторону сближения культур также действует необходимость решать однотип­ные организационные проблемы. Распространение современных управленческих технологий, в том числе путем «экспорта» менеджеров, снижает воздействие на­циональных и культурных различий. При определении целей организации и пу­тей их достижения большую роль начинают играть такие моменты, как учет ситу­ации, организационных особенностей и даже личностный аспект.

На уровне межличностных отношений действует ряд факторов, способствую­щих дивергенции деловых культур. К ним относятся: культурная инерция, уро­вень развития общества, ресурсный и демографический потенциалы.

Хотя культура и развивается в тесной взаимосвязи с изменением обществен­ных отношений, она также обладает и собственной логикой развития. В частно­сти, наблюдается такое явление, которое можно назвать культурной инерцией: национальная система ценностей может не соответствовать требованиям совре­менной технологии. Это касается как технических стандартов и экономических методов, так и управленческих технологий. В работе С. Ронена 63 приводится при­мер неудачи при обучении иранских пилотов из-за культурного шока, обуслов­ленного отсутствием опыта использования современных технических средств в иранском обществе и соответственно невозможностью опираться на накоплен­ные поколениями навыки.

Различия в системах ценностей порой предопределяют расхождения в путях развития. В этой связи можно упомянуть создание во второй половине XX в. сети мусульманских банков, согласующих финансовую практику с законами шариата, соответственно видоизменяющими банковские технологии.

Наличие или отсутствие материальных или людских ресурсов также воздейству­ет на специализацию тех или иных стран, способствует или, наоборот, препятствует появлению в них современных технологий. Понятно, что наличие значительных де­шевых трудовых ресурсов способствует развитию трудоемких производств и соответствующей деловой культуры. Дефицит трудовых ресурсов повышает ценность работника, заставляет рационааизировать производство, в первую очередь с целью повышения производительности труда.

Рассмотренные факторы действуют одновременно, давая в каждый момент вре­мени итоговый результат, предопределяемый как интенсивностью воздействия каждого из них, так и своеобразием рассматриваемого общества. В связи с этим представляется целесообразным проследить на частном примере, как «работают» указанные факторы. Для этого приведем историю одного японского менеджера. 64 ТошимиТанака — типичный представитель своего поколения — поступил в компанию Tanhe 65 в 1964 г. после окончания престижного Университета Кейо. Экономическое положение Японии и соответственно ее граждан было трудным, нация билась за выживание. Для Тошнмн Танака средством выжи­вания стала Tanhe. Это была достаточно крупная компания, входившая в одну из японских финансово-промышленных групп (кейретсу) и заключив­шая с ним долгосрочный контракт, известный как система «пожизненного найма». Тошими Танака стал членом «семьи Tanhe*. За всю свою карьеру, которая продлилась почти 30 лет, он никогда не видел разницы между целя­ми компании и своими личными целями.

Наш герой начал свою трудовую деятельность в отделе внутренних про­даж. Танака не только хорошо изучил особенности своей компании и прода­ваемых продуктов, но и отлично знал оптовых и розничных торговцев, с которыми имел дело. Благодаря этому он консультировал покупателей, поддерживал их лояльность компании и контролировал каналы сбыта.

Экономика Японии росла, развивался и бизнес Tanhe. Через 7 лет после поступления в фирму молодой менеджер был направлен в торговое предста­вительство компании в Нью-Йорке. Его задачей стало увеличение рыноч­ной доли Tanhe. Реализация этой цели требовала тесной работы с дистрибью­торами. В функции Танаки входили также разработка и претворение в жизнь программ стимулирования сбыта.

Деятельность Танаки в США в 1970-е гг. была весьма успешной, в том числе потому, что опиралась на постоянное улучшение продуктов и производства представляемой им фирмы. В начале 1970-х гг. продукция компании была кон­курентоспособной по цене и позиционировалась как дешевая. Американские конкуренты в ответ снижали издержки, переводя производство за границу, но при этом они не уделяли должного внимания совершенствованию произ­водства. Tanhe тогда изменила конкурентную стратегию и стала конкуриро­вать не столько по цене, сколько по качеству. Танака работал по 13 часов, включая выходные. В 1979 г. он был назначен начальником отдела (качо).

В 1985 г. жена Тошими Танаки вместе с детьми вернулась в Токио для того, чтобы они смогли закончить образование. Глава семьи проработал в США еще 4 года, встречаясь с женой и детьми 1-2 раза в год. Наконец в 1989 г. он также вернулся в Токио, где был назначен начальником управления внут­ренних продаж (бучо). Был пик роста экономики.

Организация дела в фирме шокировала Танаку. Простая и понятная линей­ная структура превратилась в разветвленную бюрократическую организацию. В 1980-х гг. для усиления штабных подразделений в период экспансии Tanhe набрала массу энергичных агрессивных выпускников университетов. Для того чтобы засвидетельствовать свое почтение новому боссу, Танаке пришлось пройти по анфиладе офисов, тесно заставленных столами с возвышающими­ся над ними административными работниками и занимавших целый этаж. В управлении внутренних продаж менеджеры бесконечно кочевали с одного совещания на другое.

Люди, работающие в торговле, стали умнее, а система продаж «застыла». Торговцы стали контролировать Tanhe и использовать ее торговых агентов для демонстрации товара при его продвижении или даже для доставки това­ра в розничную сеть.

Дома Танаку также ждали неприятные сюрпризы. Дети стали независи­мыми и потеряли почтение к родителям. Его сын решил сделать карьеру за пределами корпоративной структуры. Поведение жены тоже изменилось. Она 4 года управляла семейными делами и теперь стала, на взгляд Тошнми, чересчур свободолюбива.

В 1990 г., когда в Японии разразился экономический кризис, Tanhe неожи­данно оказалась в долгах. Вложения в недвижимость резко обесценились, па­дение фондового индекса крайне негативно сказалось на инвестициях в ак­ции. Темп роста объемов производства сначала упал почти до нуля. В 1992 г. производство уже сократилось на 1%, а в первой половине 1993 г. упало на 8%. Насколько серьезным стало положение, Тошимо Танака осознал, когда своего поста лишился вице-президент по финансам.

Проблемы нарастали. Возникла напряженность в отношениях с подчи­ненными и профсоюзом, увидевшим угрозу продвижению работников по служебной лестнице из-за перевода производства за границу. Тошимо Та­наку «попросили» принять снижение зарплаты на 10%. Он стал сомневать­ся в своих профессиональных способностях из-за потери «чувства покупа­теля», так как его работа была забюрократизирована и вместо контактов с клиентами и анализа состояния дел приходилось заниматься администри­рованием.

В середине 1993 г. президент Tanhe объявил о конце поисков компанией «собственного лица» и начале программы структурных изменений, в том числе сокращении на 20% административного персонала и реализации про­граммы досрочных пенсий для менеджеров старше 46 лет.

Т. Танака планировал закончить свою карьеру в фирме в 57 лет, а затем еще поработать директором одного из ее дочерних предприятий. Это типичное завершение карьеры управленца в крупной японской корпорации. Однако в 51 год Т. Танака попал в программу «похлопывания по плечу» (катататаки). Руководитель отдела управления человеческими ресурсами попросил его найти работу на стороне. Действие договора «пожизненного найма» прекра­тилось, карьера Т. Танаки в Tanhe закончилась. Система ценностей управленческих работников под влиянием развития про­цессов глобализации вестернизируется. При этом возникают различия и даже противоречия между поколениями менеджеров одной и той же страны. Харак­терным примером является ситуация, сложившаяся в 90-е гг. XX в. в Гонконге (см. табл. 2.14).

Таблица 2.14. Китайские управленческие философии старого и нового поколения

Источник