Лучший опыт зарубежных стран

Опыт зарубежных стран

Два подхода

Ученые считают, в науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход — отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан постфактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям.

Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

— определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

— установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

— периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

— обучение и помощь сотрудникам;

— определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

Деловая оценка персонала представляет собой один из инструментов управления. Оценка персонала решает следующие задачи: сбор и передача ведущему менеджеру управленческого звена компании информации для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала позволяет провести анализ уровня квалификации сотрудников. В соответствии с полученными результатами можно спланировать целевую систему обучения.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

1) господство социальной философии производства, направленной на человека;

2) достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

3) регулярность и всеобщность оценки;

4) использование количественных методов (бальной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Как зарубежный опыт помогает строить карьеру в России

Учеба в Англии, работа во Франции, старость в Испании — сегодня такой жизненный план уже никого не удивляет, он стал привычным. Но вот вопрос: если вы не собираетесь проводить всю жизнь за границей, стоит ли получать западное образование или опыт работы? И зачем это делать, если российские реалии заметно отличаются от зарубежных? Есть пять причин не отказываться от возможностей поработать за границей — или даже активно искать их.

Быть на шаг впереди

К сожалению, во многих областях Россия отстает от западных стран на целые годы; соответственно, поработав «на передовой прогресса», вы сможете прогнозировать развитие соответствующей области рынка у нас в стране. А такой прогноз позволяет выстраивать карьеру или собственный бизнес куда эффективнее. Простой пример: возьмем сектор FMCG, товары повседневного спроса. На Западе в этой сфере торговли есть такая специальность, как Key Account Manager (КАМ) — менеджер по работе с ключевыми клиентами. В российских компаниях подобные сотрудники тоже есть: менеджеров по работе с клиентами полно, но абсолютное большинство из них даже близко не выполняют обязанности этого специалиста. На Западе KAM — это человек, который работает абсолютно с каждым отделом и департаментом компании. Он не только продает клиентам товар, его задача — сделать сам товар таким, чтобы ключевые клиенты его покупали. КАМ влияет на цены, на позиционирование товара, проводит аналитику рынка, в общем, он скорее относится к высшему руководящему составу, чем к среднему менеджменту. В российском сегменте рынка хорошую практику работы Key Account Manager не получить, у нас эта профессия находится в начальном состоянии. По сути КАМ в России — это просто еще один менеджер по продажам, только для вип-клиентов, не более того.

При этом достаточно год-два проработать на подобной должности в любой из крупных европейских организаций, чтобы вывести эффективность своей работы на совершенно новый уровень. Вы получите опыт взаимодействия с каждым из отделов компании, поймете специфику их деятельности и приобретете понимание того, как действия отдельных департаментов сказываются на взаимоотношениях с ключевыми клиентами. И, что очень важно, как строится долгосрочная стратегия и партнерство на глобальном уровне.

Уметь работать с людьми любых культур

Большинство новых продуктов, появляющихся на рынке, — это плод работы международных команд, сгусток передовых решений и технологий со всего мира. IT-технологии, энергетика, инжиниринг, консалтинг — во многих отраслях есть компании, которые работают с клиентами и партнерами из десятков разных стран. И очень важно, чтобы сотрудники таких организаций понимали: у каждой страны или региона есть свои экономические, культурные и социальные реалии — то, что кажется очевидным людям из Европы, не вполне понятно партнерам, например, из Индии, и наоборот. Это нормально. Соответственно, современный менеджер должен уметь договариваться с самыми разными людьми. И даже не только договариваться, но и руководить ими: продвигать свои идеи, достигать выгодных соглашений и т. д. Легче всего получить этот навык, поработав в мультикультурной среде, за рубежом.

При этом есть огромная разница между стереотипами о какой-то стране и реальным знанием ее культуры и привычек ее людей. Значение имеет абсолютно все, вплоть до особенностей характера населения отдельных регионов. Хрестоматийный пример: Гейл Коттон, президент компании Circles of Excellence Inc, в 1990-х работала в женевской штаб-квартире ООН. Однажды девушка ответила на звонок обычной фразой: «Здравствуйте, как ваши дела?» В ответ она услышала: «Не ваше дело, я вот по какому вопросу…» Звучит обидно, если не знать, что для уроженца Швейцарии (а точнее, для ее немецкой части) это абсолютно нормальная формулировка: он просто хотел побыстрее перейти к делу, не отвлекаясь на посторонние вещи.

Еще одно культурное отличие демонстрирует в своей корпоративной культуре Louis Vuitton. В парижском головном офисе бренда принято сохранять ощущение недосказанности, утонченности, присущее всем французам. При постановке задачи менеджеры могут оборвать свою речь на полуслове и добавить «вы поняли, о чем я». Таинственность — это то, чем бренд манит потребителя, и ее принято культивировать и в бизнесе.

Знать другие рынки

Если ваша компания представляет свою продукцию на зарубежных рынках, вы должны разбираться в том, как на этом рынке работать. Бренды часто допускают совершенно нелепые ошибки и теряют миллиарды долларов просто на том, что игнорируют культурные особенности других рынков.

Например, производителям продуктов питания не раз приходилось адаптировать свои вкусы под региональных потребителей. Так, производитель печенья Oreo компания Kraft обнаружила, что для потребителей Китая десерт оказался приторно сладким и даже горчил на вкус. Продукт хорошо пошел только после уменьшения количества сахара.

Иногда приходится адаптировать название для удобства потребителей. Так, при выходе «Ашана» на российский рынок было решено поменять первую букву с О на А, хотя правильной русской транскрипцией с французского является «Ошан». По этому же пути пошел и «Макдоналдс», поменяв в Китае свою ничего не значащую транскрипцию названия с английского на китайский «Майданлао» («Золотые арки»).

Получив опыт работы за рубежом, вы приобретете не просто конкретные знания в той или иной области, вы выработаете привычку смотреть на каждую мелочь, которая может быть важной. Это впоследствии сделает взаимодействие с любым рынком более простым и безопасным.

Понимать глобальные стратегии и правила

Достаточно много международных компаний открыли свои филиалы на российском рынке. Но основные решения принимаются в головном офисе, и понимание общей политики организации серьезно упрощает построение карьеры. Philip Morris International, Toyota Motor, IKEA, PepsiCo, Leroy Merlin — список очень длинный, и в каждой такой организации корпоративные ценности и общая стратегия часто определяются где-то за пределами России.

Работа в зарубежных офисах международной компании, и особенно в штаб-квартирах, — это личные связи и контакты с теми, кто принимает решения, это знание принципов принятия решений, вещи, которые в России просто не видны. Находясь так близко к центру принятия решений, вы лучше понимаете, как компания добивается успеха: как работает топ-менеджмент международной организации, как функционируют проектные и маркетинговые команды — несколько месяцев практической работы на таком уровне успешно заменяют годы теоретической подготовки.

Получить преимущество «по умолчанию»

Человек, работавший за границей, по вышеназванным причинам чаще оценивается выше, чем аналогичный по компетенциям сотрудник, но без международного опыта. По данным экспертов, зарплаты специалистов, имеющих международный опыт работы, могут быть от 10% до 50% выше, чем у их коллег-домоседов. Примечательно, что не всегда работодатели вникают в суть полученного опыта: кем вы работали, какие функции выполняли — значение имеет сам факт в биографии.

Кроме того, подобный опыт оказывает серьезное влияние и на ваше личное мироощущение и самопозиционирование. Исследование, проведенное Harvard Business Review (в нем участвовали 1874 человека), показывает, что люди, которые жили и работали за рубежом на протяжении сколько-нибудь значительного времени, более ясно представляют себе свой карьерный путь. Они лучше понимают, чего хотят достичь и какие инструменты для этого стоит использовать.

Есть и еще один фактор, который, может, не кажется очевидным: опыт международного сотрудничества работает и на укрепление восприятия российского менеджмента, как надежного, знающего партнера, что открывает возможности появления в России новых интересных совместных проектов и иностранных инвесторов.

В любом случае на современном уровне развития российского бизнеса деловая или трудовая деятельность за рубежом — это явный плюс к шансу выстроить успешную карьеру. Так что, если у вас есть возможность получить такой опыт, не пренебрегайте им.

Источник

ЛУЧШЕЕ ИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН

2. ЛУЧШЕЕ ИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН.

Как механизм, наиболее совершенно обеспечивающий демократизацию общества и отход от диктата чиновников, служит образец Японской теории управления персоналом, которая исходит из главной идеи, что «резервы кроются в людях». Используя эти резервы, Япония развила свою экономику. Уникальность этой теории обусловлена духовной основой, которая очень близка для понимания в российском обществе.

Россия — богатейшая сырьевыми запасами страна, но нищее государство! Япония – беднейшая по сырьевым ресурсам – но богатая страна! Этот парадокс объясняется тем, что Япония поняла, что самое эффективное вложение — это в интеллект, и делает вложения в самое ценное, что имеет общество – в людей! Она оплачивает разум! Организация управления в Японии основана на научной организации труда и оптимальном планировании производства.

В нашей стране все попытки внедрения оптимального планирования были пресечены на корню, т.к. это означало невозможность использования служебного положения в целях личного обогащения на всех уровнях управления. Оптимальное планирование требует открытости всех экономических потоков, а в нашей стране уже десятки лет развивается иерархия взяточничества и воровства. Реформа только развязала руки тем, кто раньше обогащался тайно.

Все неудачи управления в нашей стране вызваны тем, что правительство даже не ставит цели принесения пользы обществу, подменяя ее целью получения прибыли, а использование человеческого потенциала, рассматривает только как товар! На этом фоне разительный контраст составляет Япония, которая не имеет природных богатств, но процветает, т.к. там используются все достижения науки управлять и не жалеют денег на оплату труда.

Процветание Японии основывается на фи­ло­со­фии вос­пи­та­ния ду­хов­ных цен­но­стей ра­бот­ни­ков, ко­то­рая рас­про­стра­няется на всю стра­ну, и заключается в осознании сво­ей при­ча­ст­но­сти к об­ще­на­цио­наль­ным ин­те­ре­сам, потребности рас­смат­ри­вать «об­ще­на­цио­наль­ные», т. е. го­су­дар­ст­вен­ные, уст­рем­ле­ния как свои соб­ст­вен­ные.

Национальный ко­декс по­ве­де­ния гласит:

«На­ши прин­ци­пы. Осознания сво­ей от­вет­ст­вен­но­сти в де­ле про­грес­са и при­ум­но­же­ния бла­го­сос­тоя­ния на­ше­го об­ще­ст­ва. По­свя­ще­ние се­бя даль­ней­ше­му раз­ви­тию ми­ро­вой ци­ви­ли­за­ции.

На­ше кре­до. Про­гресс ци­ви­ли­за­ции — это не аб­ст­рак­ция. Все мы со­вме­ст­ны­ми уси­лия­ми вно­сим в не­го свою леп­ту. Ка­ж­дый из нас должен по­сто­ян­но пом­нить это.

На­ши ду­хов­ные цен­но­сти: 1) Слу­же­ние на­ции пу­тем со­вер­шен­ст­во­ва­ния про­из­вод­ст­ва; 2) че­ст­ность; 3) гар­мо­ния и со­труд­ни­че­ст­во; 4) борь­ба за ка­че­ст­во; 5) дос­то­ин­ст­во и под­чи­не­ние; б) иден­ти­фи­ка­ция с фир­мой; 7) бла­го­дар­ность фир­ме».

Установка на мак­си­маль­ную тру­до­от­да­чу, на проявление це­ле­на­прав­лен­ной ини­циа­ти­вы, не дожидаясь ука­за­ний свер­ху.

Це­на лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: без надлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра ор­га­ни­за­ция раз­ва­ли­ва­ет­ся. Каждый человек имеет только ему присущие личные способности и навыки. По­ста­вить че­ло­ве­ка на свое ме­сто, зна­чит, по­лу­чить от не­го мак­си­маль­ную от­да­чу.

В япон­ской сис­те­ме управ­ле­ния сло­жи­лась стро­го ие­рар­хич­ная триа­да при­ори­те­тов — че­ло­век, фи­нан­сы, тех­но­ло­гия. Прибыль за­ни­ма­ет под­чи­нен­ное по­ло­же­ние, а на пер­вом мес­те — пер­со­нал. Достигается со­от­но­ше­ние централизации, и де­цен­тра­ли­за­ции управ­ле­ния при­нятием кон­крет­ных ме­р в по­ис­ках оп­ти­му­ма

В России отсутствие должного внимания к интеллектуальному потенциалу приводит к нерациональному использованию остальных экономических факторов, не позволяет использовать их для максимального удовлетворения неограниченных потребностей общества. В такой ситуации уже не остается места для влияния на эффективность производства более тонких сторон трудовых отношений, носящих индивидуалистический характер: различия в способностях, образовании и обучаемости, разными профессиональными вкусами, готовностью больше работать, готовностью рисковать, удачливостью и т.д.

Бюрократический произвол на государственном уровне не позволяет эффективно использовать все имеющиеся ценности общества для достижения экономических целей на производстве. Сегодня невозможно даже говорить об эффективном использовании трудовых ресурсов, т.к. в стране создана жесткая система рамок размеров труда в виде минимального размера оплаты труда в 100руб. и налогового пресса на предприятия в виде социальных отчислений от фонда оплаты труда плюс НДС, что составляет 38% + 138*0,2=65,6%., и только потом 13% подоходный налог. Очевидно, что предприятия вынуждены либо скрывать уровень зарплат, либо ограничивать их рост.

Ни о каком маневре, связанном с ростом оплаты труда не может быть и речи! В развитых странах налоги берутся не с производства, а с населения! И это соответствует действительности, т.к. не бизнесмены платят налоги, а население в цене товара!

Правительство, диктуя уровень доходов граждан ниже прожиточного, отменило их индексацию, но при этом цены продолжают расти! Вся система ценообразования в стране даже не привязывается к доходам граждан! Хлеб стоит уже 10% от минимального размера оплаты труда! Народу говорят, что у нас шоковая терапия не состоялась, но как раз шок в стране от реформ полный! Народ вымирает, страна разорена!

Для примера, в Японии определенный законом минимум зарплаты — 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Среднемесячная ставка здесь — 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата. Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

При этом средние цены на 1990 год за 1 кг: рис — 536 йен, белый хлеб — 385 йен, говядина — 3830 йен, свинина — 1530 йен, кура — 1080 йен. Цена пылесоса 23550 йен, стиральной машины — 39260 йен, цветного телевизора — 88140 йен.)

И хотя цены медленно, но неуклонно растут, повышение номинальной заработной платы опережает их рост. С 1970 по 1990 г. во всех отраслях реальная заработная плата выросла в среднем почти на 12%. Помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. На крупных предприятий общая сумма летних и зимних бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль.

Особенности японского управления.

Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим.

Пожизненный найм дает возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощутить стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества – уважать старших.

Согласно общепринятому мнению, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Культивирование корпоративного духа фирмы.

Понятие «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Индивидуум в Японии воспринимают больше по тому, в какой организации он работает

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. Они играют стимулирующую роль, слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач, заряжают свой энергетический потенциал.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывает у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому, и к малому.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя.

Японцы создали систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Руководство фирм неустанно развивает деятельность кружков, всячески поощряя их участников. На предприятиях используются лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

Кружки “ за качество” и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год и служит источником дополнительных доходов.

Отношения в рабочей группе.

Одной из основных особенностей японского менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений ее членов.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры.

Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы.

Наличие в группе слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций

Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев”.

Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий /любой работник/, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по ее ликвидации решений.

После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры “ринги” можно видеть, что инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается “рингисе”, а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

У индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа. Процедуру “ринги” именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности, как средство поддержания мира и гармонии в организации.

Обмен достижениями технологий управления в развитых странах.

Использование японского управленческого опыта в других страна основано на том, что все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента. Заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать японскую технологию.

Примером самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”.

Серьезное сопротивление встречают попытки ввести японскую систему оплаты труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ. Это основано на существующей во всем мире догме о необходимости досконально высчитывать нюансы трудового вклада. На самом деле размер оплаты труда должен зависеть только от неограниченно растущих возможностей общества, которые обеспечиваются внедрением новых технологий.

Гордость правительства России, что в стране нет очередей, выглядит кощунственно, когда наблюдаешь повсеместно, как дети и старики смотрят голодными глазами на ломящиеся от изобилия прилавки. И все это только из-за того, что печатный станок прекратил наполнять финансовые потоки для индексации доходов граждан! А отсутствие контроля за ценами продолжает уничтожать реальные доходы граждан, хотя уже и уничтожать фактически нечего.

Наиболее значительным прогрессом в зарубежном опыте управления всех развитых стран является то, что основой любой производственной деятельности служит мотивация принесения пользы обществу, а только потом рассматриваются цели по критериям: качества, получения прибыли, росту производства.

Вся новейшая теория управления гордится идеями привлечения к управлению лидеров, способных вдохновить коллектив на энергичное творчество в интересах всего общества. Лидеры это не просто организаторы, а наставники профессиональных и воспитатели высоконравственных трудовых команд.

Теория ролевого поведения лидера, позволяет резко повысить энергетический потенциал функционирования любого общественного образования. Наиболее полно она разработана в работах американских авторов теории управления.

Источник