Обучение и развитие персонала компани
- Виды и формы обучения персонала
- Методы обучения персонала
- Связь меду обучением и мотивацией персонала
- Система оценки обучения персонала
- Примеры обучения персонала из нашей практики
Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.
Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?
Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.
Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.
Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.
Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.
Итак, основные виды обучения персонала:
- Подготовка персонала,
- Переподготовка персонала,
- Повышение квалификации персонала.
Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.
У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.
Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.
Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.
Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.
На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.
К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.
Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.
Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.
Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.
Лекция — самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.
Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.
Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.
В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.
Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.
В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.
Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.
Некоторые компании используют метод наставничества, где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.
Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.
Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.
Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм. Один из главных его принципов — как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.
Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием — «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.
Источник
Вопросы для рассмотрения российскими инспекторами в ходе обследования предприятия по производству кормов для животных
Вопросы для рассмотрения российскими инспекторами в ходе обследования предприятия по производству кормов для животных
1.1. Наличие на предприятии нормативов и требований страны-импортёра на экспортируемую продукцию; каким образом и в каком объеме доведены (указать перечень документов).
1.2. Посещала ли комиссия уполномоченного органа РФ данное предприятие перед заинтересованностью в экспорте (документальное подтверждение посещения и выполнения требований), каков результат посещения (указать реквизиты составленного документа, провести анализ по устранению выявленных ранее недостатков) Периодичность проведения таких проверок.
1.3. Обучение персонала предприятия требованиям страны-импортёра (график проведения обучений, уровень компетентность обучающего персонала, требования согласно которым проводились обучения, контроль полученных знаний, наличие сертификата по результатам таких обучений), в том числе по требованиям ЕАЭС и Российской Федерации
1.4. Медосмотр персонала
1.5. Эпизоотическая характеристика сырьевой зоны. Проведение противоэпизоотических мероприятий в хозяйствах сырьевой зоны.
1.6. Описание пакета сопроводительных документов, с которыми сырьё поступает на предприятие.
1.7. Присутствие ветеринарного врача на отгрузках продукции (уровень компетентности врача, какой досмотр проводит врач, опломбирование контейнера/машины, ведется ли журнал отгрузок)
2.1. Состояние территории и подъездных путей: наличие ограждения, обустройство территории, уровень санитарии, порядок сбора и своевременность вывоза производственных отходов и бытового мусора. Наличие возможности пересечения путей транспортировки сырья, готовой продукции и отходов производства.
2.2. Состояние производственных и вспомогательных помещений (материал, состояние полов, стен, потолков, оборудования, оценка санитарного состояния на момент проверки). Наличие санитарных пропускников для персонала и дезопромывочных пунктов (площадок) для автотранспорта. Оборудование входов (выходов) в цеха переработки дезинфекционными ваннами.
2.3. Водоснабжение на предприятии. Контроль за качеством и безопасностью воды, используемой в технологических процессах (скважина, городская сеть, состояние труб, наличие технического водопровода (система разграничения), точки отбора проб, периодичность, кто проводит отбор и исследование и на какие показатели). Наличие фактов несоответствия полученных результатов установленным нормам (уровням) предприятия/страны-импортёра/ЕАЭС и России; корректирующие действия.
2.4. Наличие и эффективность работы очистных сооружений и канализации, контроль за их эксплуатацией (краткая характеристика сооружений, кто обслуживает, контроль каких показателей проводится).
2.5. Освещение, отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха.
2.6. Организация и проведение мероприятий по дезинфекции, дератизации и дезинсекции (какими силами проводится, план-график проведения, используемые средства и препараты, периодичность, контроль качества и т. д.). Порядок применения и хранения на предприятии препаратов и химикатов для очищения и санации помещений и технологического оборудования.
3. Производственные помещения и технологические процессы
3.1. Санитарное состояние и соблюдение температурных режимов в камерах хранения (контроль, фиксирование информации и ее хранение).
3.2. Организация и проведение идентификации: от поступления сырья на переработку до выпуска готовой продукции в реализацию.
Описание работы системы прослеживаемости по всей производственной цепочке. Возможность определения поставщика сырья по готовой продукции.
Меры, применяемые в случае выявления небезопасной продукции/сырья, по результатам проведенных лабораторных исследований.
4.1.Система контроля температуры пищевых продуктов/сырья (на каких этапах осуществляется, документальная регистрация показаний). Надзор со стороны официальных/уполномоченных органов. Оформляемая документация. Ответственное лицо.
Если есть разрыв температурной цепи для продукции, определение (установлении) допустимых временных промежутков (согласно документации НАССР).
4.2.Организация и порядок контроля за выпуском готовой продукции в реализацию (кем, на основании каких документов и т. д.).
4.3.Периодичность проведения лабораторного государственного и производственного контроля за исключением микробиологических показателей (по направлениям – сырье, продукция, холодильное оборудование, качество мойки и дезинфекции помещений и оборудования и другие).
4.4.Методика и порядок контроля допустимого уровня микробиологических показателей
· со стороны предприятия
· со стороны официальных/уполномоченных органов
4.5.Название учреждений, проводящих исследования (перечень проводимых в них исследований):
Необходимость аккредитация государством частных лабораторий, в том числе лаборатории предприятия
6. Выявленные на предприятии нарушения
Источник
Развитие персонала в международном бизнесе: задачи, тренинги, контроль успешности
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 9
Развитие персонала в международном бизнесе: задачи, тренинги, контроль успешности
Развитие персонала служит как на национальных, так и интернациональных предприятиях расширению и улучшению знаний, навыков и способа поведения, а также точек зрения, ценностных установок сотрудников, которые необходимы для достижения целей предприятия в настоящее время или в перспективе.
Развитие персонала проводится не как самоцель, а должно быть достаточной экономической предпосылкой, чтобы избежать ресурсного расточительства [8, p. 256]. Так как успешное развитие предполагает соответствующую мотивацию или готовность к обучению сегодняшних работников, оно не может осуществляться без принятия во внимание их индивидуальных целей. Особое значение непосредственно для интернациональных предприятий имеет цель так «институализировать обучение, чтобы только на первый взгляд казалось, что оно находится в противоречии с экономическими соображениями» [8, p. 256]. Конкурентное преимущество может возникнуть в данном случае через использование приобретаемого в интернациональном контексте опыта, предпосылкой которого на предприятии как раз является перманентное обучение.
Адресатами интернационального развития персонала являются целевые группы работников, занятых в интернациональной деятельности предприятия. Часто этот контингент сужают до руководящих работников головного предприятия интернационально действующей компании или даже (еще более узкий вариант) тех руководителей головного предприятия, которые командируются для работы за рубежом [11, p. 155]. При этом на практике к обозначенной категории адресатов относят также рабочих и руководителей из других стран, молодых специалистов, деятельность которых уже осуществляется за пределами национальных границ, или они к такой деятельности готовятся. Необходимость их развития возникает чаще всего при так называемой «закладке» предприятия за рубежом, например, проведении монтажных работ, рассчитанных на период от нескольких месяцев до двух лет и требующих от работников «сопоставительной подготовки».
Наряду с многолетней работой за рубежом, осуществляется также краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Часто практикуются совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах), а также использование так называемых пограничных должностей, будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стейкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как и другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей.
Словарь управления персоналом. Стейкхолдер (от англ. stakeholder; буквально «владелец доли (получатель процента); держатель заклада») — одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства. Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности.
Пограничные должности — предусматривают, что работник выполняет функции, относящиеся, например, к двум предприятиям интернациональной компании, расположенным в разных странах, что требует деятельности в неоднородной культурной и языковой среде.
Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы, что означает преодоление языкового барьера, содействие их идентификации с предприятием и принадлежности к нему. В каждом случае развитие этого круга работников зависит не только от стратегических и организационных условий, но и от ценностных интернациональных ориентаций.
Вследствие этого осуществление развития работников имеет для предприятия определенные особенности.
Во-первых, необходимо установить «происхождение» руководящих кадров, т.е. из какого они предприятия компании — головного или расположенного в принимающей стране, независимо от их национальности. Статус предприятия в данном случае определяет количество направляемых за границу руководителей (исходя из потребности в их развитии), а также работников, относящихся к другим категориям персонала (специалистов, служащих и т.д.).
Во-вторых, содержание и форма развития работников зависят также от того, в какой мере головное предприятие и его филиалы «сплетены» в своей деятельности, какое количество так называемых пограничных должностей, предусматривающих особые требования к интернациональной профессиональной (должностной) деятельности, в соответствии с этим образуется. Независимо от этого особая потребность в развитии работников возникает в том случае, если предприятие нацелено на экспортирование своей продукции и стремится достичь интернациональных или специфичных для него продуктовых стандартов.
Различия в потребности развития работников определяются национальными особенностями образовательных систем, содержания и уровня образования в отдельных странах, с которыми предприятию приходится сталкиваться в интернациональной деятельности. Такие особенности целесообразно систематизировать и в дальнейшем принимать во внимание.
Пример. Так, принятое в Германии прикомандирование сотрудников на должности на основании соответствующих образовательных документов — дипломов, аттестатов или сертификации их знаний и способностей — в странах без подобного стандартизированного подхода правилом не является. Кроме того, руководителям необязательно демонстрировать одинаковое «образовательное прошлое».
Во Франции, например, в первую очередь рекрутируют, учитывая ранг высшего учебного заведения, которое закончил кандидат, а содержательные критерии принимаются во внимание в меньшей мере.
Предпочтение при найме в Японии отдается только выпускникам образовательных систем с целью пожизненной занятости и в последнюю очередь тем, кто меняет (или менял) предприятия или вообще нанимается со стороны. Следствием этого является то, что при одинаковых задачах существуют расходящиеся потребности в развитии персонала и, как следствие, различные мероприятия по его осуществлению или дифференциации содержания.
Обусловленные спецификой страны рамочные условия приводят к необходимости национальной дифференциации потребности в развитии и возможному ограничению в выборе мероприятий. Это относится не только к различным стилям обучения, но также еще к двум важным аспектам. Так, выявлено, что различия в поведении и адаптационной способности зависят не только от культурной действительности в стране пребывания, но также от «культурного образца», действующего в родной стране. Поэтому стандартизированный, обусловленный культурной спецификой тренинг без принятия во внимание культурного фона участников существующий дефицит навыков межкультурного взаимодействия практически не компенсирует. Также имеются различные национальные традиции в развитии руководящего состава работников. Согласно этим традициям, существуют и различные модели развития: японская (Elite Cohort Approach), немецкая (Funktional Approach), англо-датская (Managerial Development Approach). Различаются они прежде всего в подходах к рекрутированию, выявлению потенциала, планированию продвижения, а также связанным с ними содержанием развития.
Достаточные культурно-обусловленные компетенции у всех сотрудников, которые должны соответствовать требованиям предприятия, переходящего национальные границы в деятельности, представляют важную предпосылку для достижения его интернационально-конкурентного преимущества. Масштаб этих компетенций должен быть дифференцирован исходя из поручаемых сотрудникам задач.
Интеркультурные тренинги: цели, виды, техники проведения
Цели интеркультурных тренингов (часто их называют программами ориентации работников) различаются поводами для проведения и, прежде всего, используемыми для этого методами.
Словарь управления персоналом. Интеркультурный тренинг — ориентирован на формирование тех компетенций, которые наряду с профессиональными предпосылками являются необходимыми для того, чтобы в рамках замещения за рубежом или совместной работы с представителями других культур достичь поставленных целей или быть готовым к решению поставленных задач.
Специалист в области работы с персоналом в интеркультурной среде. Бергманн подчеркивает, что для командируемого за рубеж менеджера быть так же успешным за рубежом, как и в родной стране, — это только минимальная цель. Помимо этого, он должен быть способным использовать все преимущества культурной синергии на основании комбинации различных способов видения и действия [1, p. 197].
Из-за ограничений во времени (часто эти тренинги занимают на предприятиях не более нескольких недель) детализировать и изложить в достаточной мере все аспекты межкультурного взаимодействия практически невозможно. Поэтому целесообразно ограничиться основными моментами, которые помогут участнику войти в чужую культуру и изучить ее.
Интеркультурный тренинг необходим всегда, если при командировании работника за рубеж предполагается его контакт с другими культурами. При частом командировании целесообразно разработать программу систематического интеркультурного тренинга, состоящую из встроенных модулей. Преимущества разработки такой программы в том, что, во-первых, меньше проблем в проведении подготовительных мероприятий, на которые при отъезде работника за рубеж часто не хватает времени; во-вторых, меньше риска при внеплановом замещении сотрудников в зарубежном филиале; в-третьих, большая готовность к работе за границей сотрудников головного предприятия, если они систематически по должности привлечены к растущим зарубежным контактам. Недостаток программы — затратность при ее формировании и реализации, хотя это, как показывает практика, окупается ее результативностью.
Цели интеркультурных тренингов могут быть когнитивными, аффективными и ориентированными на поведение [4, 6].
Словарь управления персоналом. Аффект — бурная эмоциональная реакция человека на воздействие внешнего мира (ярость, ужас и т.д.).
Пример. Программа развития экспатриантов разработана в конце 70-х гг. в Германии Штифелем. Набор ее целей включает: 1) преодоление культурного шока; 2) развитие адекватного принимающей стране стиля руководства; 3) преодоление ролевых проблем; 4) развитие навыков для проведения профессиональной экспертизы работников принимающей страны и их менеджерской компетенции; 5) определение и развитие способностей к обеспечению инноваций в работе; 6) приобретение коммуникативной компетентности.
При постановке когнитивных (познавательных) целей акцент в обучении делается на рост знаний и навыков о чужих культурах. Достижение аффективных целей предполагает изменение интересов, установок и точек зрения, манеры и способов поведения, приспособляемости. Поведенческие цели не могут быть достигнуты без базовых когнитивных и аффективных предпосылок, в свою очередь также не являющихся независимыми друг от друга. Поэтому классификация целей на три категории является условной.
Содержание программ может иметь два направления (варианта): культура, превосходящая границы страны, и специфическая культура. В первом случае мероприятия нацелены на изменение установок, ценностных ориентаций и точек зрения, при этом должны достигаться самосознание и культурное сознание. Такой вариант тренинга требует много времени и не дает участникам конкретных отправных точек для поведения в конкретных ситуациях (приспособлений). В рамках культурно-специфического тренинга должны предоставляться информация об определенной культуре и конкретные указания, способствующие определению поведения в ней, причем информация может быть неполной и не давать глубокого представления о культуре.
Методы обучения подразделяются на интеллектуальные (дидактические) и обусловленные опытом. Первые строятся исходя из того, что воспроизведенные знания о чужой культуре представляют обязательную предпосылку для интеркультурного эффекта, но пренебрегают интерперсональными отношениями. В тренинге, обусловленном опытом (затратном по времени и финансам), участник несет самостоятельную ответственность за обучение. Он должен проявить интерперсональные способности и быть готовым к решению проблем, в том числе в непривычных ситуациях и условиях перегрузок.
На практике можно использовать модель интеркультурного тренинга, разработанную У.Б. Гудикунстом и М.Р. Хаммером, которые упорядочили наиболее важные интеркультурные мероприятия и представили их в разных комбинациях (рис. 1) [6, p. 126 — 139].
Классификация интеркультурных тренингов
│ Методы, обусловленные опытом │
│ Культура, превосходящая │ Специфическая │
Источник
