Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Оптимальная структура — управление
Оптимальная структура управления , сочетающая разные способы управления, определяется конкретным объектом и конкретными требованиями к его управлению. Приведенные выше соображения определяют только границы и предельные возможности, в рамках которых надлежит искать решения. [1]
В общем случае оптимальную структуру управления находят последовательным перебором структур по операциям Sy. [2]
Организационно-экономические исследования по обоснованию оптимальной структуры управления отраслью и рациональных темпов разработки газовых месторождений до сих пор проводились в пределах СССР, а не России, в рамках плановой, а не рыночной экономики, целиком в расчете на государственную, а не приватизированную собственность, с учетом стабильно низких внутренних цен на энергоносители, а не приближающихся к мировым. Поэтому прежние методические разработки значительно устарели так же, как и чисто административное управление монопольными структурами, и требуют кардинального обновления с учетом современных требований и долгосрочных интересов предприятий, территорий и России в целом. [3]
Опыт разработки и внедрения оптимальных структур управления ремонтным производством химического предприятия, опирающийся на теоретические исследования вопросов управления производством, позволяет рекомендовать методологию построения таких структур, выделить ряд последовательных этапов ее формирования. [4]
Требования к продукту, диктуемые потребителем, обусловливают необходимость использования наиболее оптимальных структур управления , сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации, более полного учета требований потребителей в производственной программе, обеспечения ускорения научно-технического прогресса и повышения конкурентоспособности, осуществления программно-целевого подхода к выработке и принятию управленческих решений. При этом остро встает задача обеспечения эффективного взаимодействия на разных уровнях управления таких функций, как маркетинг, планирование, контроль, организация, руководство. [5]
Настоящие Методические указания вводятся в целях установления: единообразия при разработке оптимальных структур управления на предприятиях Министерства химической промышленности СССР. [6]
Как следует из рис. 7.41, при степени конфликтности в пределах от 1 до 0 7 антагонистическое ядро сохраняет свою значимость, так как промах при исходных малых значениях изменяется в 1 5 — 2 раза. Поэтому применение антагонистических оптимальных структур управления в бескоалиционном конфликте правомерно. Кроме того, уход от оптимального значения ядра промаха в допустимых пределах позволяет больше чем в два раза увеличить оптимальное время перехвата цели, что очень важно при быстроменяющейся ситуации с парной поддержкой в звене ЛА. [7]
Прежде чем перейти к характеристике примерной типовой структуры службы автоматизации, необходимо выяснить, нужно ли создавать такие самостоятельные службы на всех химических предприятиях. Этот вопрос имеет принципиальное значение для понимания путей создания оптимальных структур управления предприятием. [9]
Применение современных технических средств и математических методов по созданию АСУ эффективно лишь в сочетании с организационно-техническим совершенствованием системы и структуры управления на новой научно-технической базе. Поэтому на первом этапе работ по созданию АСУ газотранспортного предприятия необходимы серьезный анализ информационных потоков на всех уровнях управления, анализ решений по оптимальной структуре управления , унификация первичной документации и создание системы отображения информации. [10]
Отметим кстати, что в капиталистических развитых странах общепринятой является точка зрения об отсутствии универсальных, а тем более простых структур управления строительством. Считается, что из-за ряда специфичных особенностей строительного производства ( более значительного влияния природно-климатических условий, аритмичности процесса, пространственного перемещения ресурсов и др.) найти оптимальную структуру управления сложнее, чем для промышленного производства. [11]
Системы управления производством представляют собой важный раздел проекта. Для надежного осуществления контроля и регулирования технологического процесса в проекте предусматривается устройство систем управления производством, при этом учитываются возможности обеспечения необходимым оборудованием и приборами. С этой целью определяются функции и разрабатываются основные условия для создания оптимальной структуры управления производством. Определяются потоки необходимой технической информации. Разрабатывается функциональная система управления и взаимной связи между цехами, отделениями и станциями. Составляются требования к техническим средствам систем управления. Раздел, как правило, заканчивается определением основных техно-экономических показателей и эффективности систем управления производством. Объем и состав проектной документации для этого раздела устанавливается в задании на проектирование. [12]
Источник
Оптимальная организационная структура предприятия
Создать оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.
Уже никто не спорит с тем, что «стратегия определяет структуру» и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на «дереве целей», которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.
Таким образом, если мы построим «дерево целей», то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.
Основы создания такого дерева кратко описано в статье «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы» [1]. В этой статье приведены следующие уровни дерева целей и стратегий:
- Стратегия общего целеполагания
Социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. - Общая стратегия
Социально-экономические цели по направлениям деятельности.
Баланс производства, исследований, развития и других возможных направлений. - Предметная стратегия (определение предметов деятельности)
- Техническая стратегия (определение каждого предмета деятельности)
- Производство и реализация (внедрение) каждого предмета деятельности – тактика
Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель – это, как отмечалось, социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.
Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), здесь мы не будем на них останавливаться, хотя понятно, что они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.
Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку (рис. 1, эти подразделения на всех рисунках выделены желтым цветом).
Рисунок 1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку
Цель: минимальная себестоимость продукции
Политики достижения цели: специализация, разделение труда
Организационная структура: линейная функциональная организационная структура
Возможные проблемы: недостаточное качество продукции, сложность мотивации по конечному результату предприятия
Однако сразу отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции — разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект. И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.
В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.
Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку (рис. 2), комплексные подразделения выделены на всех рисунках зеленым цветом. В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.
Рисунок 2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку
Цель: Высокое качество продукции
Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении
Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура
Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции
Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.
Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 3). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.
Рисунок 3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями
На рисунке 4 приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.
Рисунок 4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями
Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции продукции
Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация
Организационная структура: матричная организационная структура
Возможные проблемы: сложность организации двойного управления
Таким образом, во-первых, мы должны определить стратегию предприятия, какие цели и как мы поставим подразделениями перед верхнего уровня, одновременно решить, какие подразделения мы должны сформировать.
Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений. Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.
Рисунок 5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии
Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника. Это подробно описано в статье «Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика» [2].
Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.
Когда же предметные цели определены, то на нижних уровнях вопрос уже много проще – декомпозиция «предмета» на его компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.
Отметим еще вопрос адаптивности к изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре рис. 2 продуктовым подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т.д. (в определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из структурных подразделений, самостоятельно и оперативно решающих возникающие проблемы с внешней средой без излишней бюрократии. Если матричной организационной структуре рис. 4 ресторанам дать существенные полномочия, то это будет уже сеть относительно самостоятельных ресторанов.
Цель: высокая адаптация к изменениям внешней среды
Политики достижения цели: делегирование полномочий, децентрализация
Организационная структура: дивизиональная организационная структура, сетевые организационные структуры
Возможные проблемы: возможность доминирования целей децентрализованных подразделений над целями предприятия, снижение управляемости
Таким образом, ставя в соответствии с общей целью предприятия, частные цели и формируя под них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегии ее достижения, построенной по разработанному дереву целей.
Список литературы
1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.
2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента №6 2013 г. с. 15-21.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021
Источник
