Организационная структура разных стран

Организационные структуры международных компаний

Организационная структура – всеобъемлющая схема взаимосвязанных структурных компонентов и их конфигурация, используемая для управления деятельностью в масштабах всей корпорации.

Организационная структура – базовое средство реализации стратегии, которого придерживается компания, и основной инструмент достижения поставленных целей.

Выбор организационной структуры зависит от:

· внешних экономических условий;

· культурных особенностей тех стран, где ведётся бизнес.

Задачи формирования организационной структуры:

· Распределение ресурсов компании.

· Распределение должностных обязанностью между работниками.

· Информирование сотрудников о правилах и процедурах, принятых в компании.

· Сбор и передача информации, которая используется при принятии решений.

Приблизительные этапы формирования международной организационной структуры: комплементарный подход — департамент экспорта — международная организационная структура — глобальная организационная структура.

Типы существующих организационных структур:

Глобальная продуктовая структура – распределение ответственности за определённые товары или группы товаров между отдельными подразделениями компании. Использовать эту организационную структуру целесообразно, когда компания выпускает различные товары и продаёт их на различных рынках.

Структура М-типа – если компания выпускает родственные товары, её структура формируется в соответствии с М-типом (Multi-division) – компания состоит из ряда автономных подразделений, занимающихся взаимосвязанными видами деятельности.

Структура Н-типа (Holding) – её используют компании, которые выпускают несвязанные между собой товары. Компания Н-типа состоит из автономных подразделений, занимающихся несвязанными видами деятельности.

+ Деятельность каждого подразделения сконцентрирована на выпуске отдельного продукта или группы товаров.

+ Эта структура позволяет организовать выпуск продукции там, где издержки производства ниже, координировать загрузку различных предприятий, перемещая производства при изменении спроса.

+ Такая структура способствует глобальному маркетингу продукта.

— Дублирование дорогостоящих операций.

— Сложный процесс координации действий различных подразделений в компании, затруднён процесс накопления опыта в рамках всей компании.

Глобальная географическая структура – предполагает организацию деятельности компании по определённым территориям и регионам мира. Эту структуру лучше использовать компаниям, продукция которых различается по регионам мира.

+ приносит пользу для компании, стратегия которой направлена на организацию максимально эффективной системы сбыта, а не на повышение эффективности производства;

+ полезна для компаний, конкурентоспособность которых основана на репутации товаров соответствующей торговой марки;

+ позволяет накапливать знания о местном рынке и адаптировать свою продукцию к нуждам местных потребителей;

— компания может забыть или принести в жертву преимущество низких издержек, которые возникают на базе глобализации производства;

— распыление ресурсов компании в сфере внедрения новых технологий;

— дублирование действий и операций.

Глобальная функциональная структура – предполагает создание отделов и подразделений, которые несут ответственность за реализацию одной из функций компании. Эту структуру могут применять международные компании, занятые выпуском узкой ассортиментной линии товаров. Это структура U-типа (Unity)

+ беспрепятственный обмен опытом в рамках функциональных подразделений;

+ эта структура позволяет сфокусировать внимание на основных функциях;

— применима только для компаний, которое выпускают небольшое количество продуктов или имеют немного заказчиков;

— проблемы с координацией действий;

— дублирование ресурсов в сфере управления компанией.

Функциональная структура характерна для предприятий, занимающихся переработкой природных ресурсов, предприятий горно-добывающей и энергетической промышленности, а также для тех компаний, которым важна работа в единых стандартов.

Глобальная структура с ориентацией на потребителя предполагает группировку операций компании вокруг определённых сегментов или групп потребителей, каждая из которых требует особого внимания.

— значительное дублирование ресурсов;

— затруднена координация действий;

+ возможность удовлетворить специфические нужды каждого сегмента потребителей.

Глобальная матричная структура формируется в результате наложения организационной структуры одного типа на действующую структуру другого типа. Использующие данную структуру компании формируют специализированные рабочие группы, включающие специалистов разных отделов. Данная организационная структура характеризуется большой гибкостью и подвижностью.

+ способствует консолидации опыта и знаний в рамках специализированных рабочих групп;

+ позволяет использовать преимущества других типов организационных структур;

+ способствует координации действий менеджеров различных подразделений и обмену опыта между ними;

— не приспособлена для компаний, выпускающих узкий ассортимент товаров и функционирующих на относительно стабильных рынках;

— требуется слишком много времени для принятия решений;

— склонность идти на компромиссы.

Подходы компаний к формированию организационной структуры:

· Этноцентрический подход используется компаниями, которые при ведении международных операций руководствуются теми же методами ведения бизнеса, что и в своей стране.

· Полицентрического подхода придерживаются компании, которые адаптируют используемые методы ведения бизнеса к каждому целевому зарубежному рынку.

· Геоцентрический подход применяется в компаниях, которые анализируют нужды потребителей в мировом масштабе и вырабатывают стандартизованные методы ведения бизнеса для всех рынков, которые они обслуживают.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Источник

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник