Особенности корпоративных культур разных стран

Взаимосвязь национальной ментальности и некоторых особенностей корпоративной культуры в разных странах мира

США. Существует общепризнанное мнение о так называемой пресловутой демократичности американской корпоративной куль­туры. Смеем заверить, что это не совсем так. Демократия в дан­ном контексте выражается в открытости и возможности прямого высказывания своей точки зрения, свободного обсуждения идей. Однако в данном случае упор делается на прагматическую состав­ляющую, практическое воплощение идеи. При этом большинство американских учреждений имеют четкую управленческую струк­туру, иерархичность, субординацию. Нередко можно наблюдать авторитарный стиль коммуникации руководства с подчиненными. В целом в американской деловой культуре принято культивиро­вать конкуренцию и индивидуализм. С точки зрения специфики организации рабочего пространства для многих компаний в США характерен openspace.Если пытаться оценивать американцев как деловых партнеров, то можно отметить, что они:

• уважают профессионализм и профессиональную компетентность;

• в общении открыты, коммуникативны;

• ценят индивидуализм, прагматизм, педантизм, перфекцио­низм, перформативность.

Нередко в американской деловой этике можно встретить такие черты, как пренебрежение к мелочам, простота в общении, ясность. Американским бизнесменам свойственно предубеждение в том, что они являются экспертами в бизнесе любой страны. На прак­тике это далеко не всегда так. В процессе коммуникации амери­канцами ценится продуктивность, т.е. вы четко должны аргумен­тировать выгоду от сотрудничества с вами. Они часто соглашаются только с реальными и конкретными проектами. В команде, как правило, не бывает некомпетентных игроков. Часто в американ­ской деловой этике можно наблюдать агрессивный стиль ведения дел. Поэтому дихотомия «жесткость — открытость» отчасти верна: с одной стороны, для американцев характерна репутация жестких людей в деловой этике, с другой стороны, с ними иногда проще всего иметь дело. Это нередко объясняется существованием «вели­кой американской мечты».

И. Н. Кузнецов выделяет следующие особенности, характерные для американцев в деловом общении:

• индивидуализм (они нередко принимают решения самосто­ятельно без оглядки на руководство);

• налет неформальности в деловом общении;

• линейное восприятие времени (они стремятся «сэкономить время», боятся его «потерять»);

• они нередко сразу «раскрывают свои карты»;

• склонны идти на риск, хотя и прагматичны;

• не любят неуверенности, пауз, некомпетентности партнеров;

• бывают раздражительны, настойчивы и нетерпеливы;

• часто не могут похвастаться широким кругозором.

Латинская Америка.Следует отметить тот факт, что в основемиропонимания и ментальности латиноамериканцев лежит като­лическое мировоззрение. Также на общий характер самосознания влияет географическое положение Латинской Америки, а именно ее географическая удаленность. Поэтому ценностная шкала лати­ноамериканцев определяется экономической выгодой, индиви­дуальной свободой, но опирающейся на абсолютные ценности и моральные заповеди. Писаные законы носят, как правило, вто­ричный характер.

Вступая в деловые отношения с латиноамериканцами, следует помнить, что пунктуальностью они, как правило, не отличаются, при встрече у них принято рукопожатие, допускаются объятья. Личная дистанция очень небольшая. При планировании встреч следует учитывать такую специфику, как послеполуденный сон в середине дня — привычку и особенность ритма, которой следуют многие латиноамериканцы. На деловых встречах у латиноамери­канцев принята формальная форма одежды. Латиноамериканцы в большинстве своем очень гостеприимны: они приглашают в дом часто даже для деловых бесед. Любят подарки, хотя нередко отно­сятся к ним проще, чем в странах Востока (очень полезно будет узнать вкусы партнеров). Особенно внимательно нужно отно­ситься к дарению цветов, так как цветы — это очень символиче­ский подарок, не всегда имеющий позитивную коннотацию. В Гва­темале белый цвет означает траур; в Мексике и Бразилии траур означает лиловый цвет; желтые цветы в Чили имеют презритель­ную коннотацию.

Некоторые европейские стили управления.Общеизвестно, что практически каждая из европейских стран имеет древнюю историю и традиции, поэтому говорить об общеевропейском стиле управле­ния мы не всегда можем. Для каждой из стран Европы характерен свой неповторимый стиль делового общения и управления, накла­дывающий отпечаток на корпоративную культуру. Далее будет рассмотрена основная специфика корпоративной коммуникации в некоторых европейских странах.

Франция.Считается, что франкоцентризм — основная черта менталитета французов. Действительно, для французов харак­терна уверенность в том, что их стандарты демократии, социально- экономической и законодательной систем, менталитета и «стиля жизни» являются лучшими в мире. Французский стиль делового общения, который, как ни странно, можно определить как «управ­ление сверху», восходит этимологически к патерналистским тради­циям, многовековой позиции повиновения власти. Таким образом, национальная ментальность и корпоративная культура во Фран­ции строятся с опорой на формализм и бюрократию. По мнению И. Н. Кузнецова, для того чтобы оптимально быстро и эффективно найти общий язык с французами в деловом контексте, необходимо учитывать следующие факторы:

• французы, как правило, приходят на деловые встречи офи­циально одетыми;

• соблюдают формальности, обращаются по фамилии, расса­живаются в соответствии со статусной иерархией;

• любят логику в ведении дел, нередко дотошны и пункту­альны;

• склонны к пространному анализу всех обсуждаемых вопросов;

• сначала стараются выяснить намерения партнера, а свои не раскрывают до конца встречи;

• придерживаются экстравертированного стиля коммуника­ции, обильно используют невербалику;

• нередко игнорируют регламент встречи и повестку дня;

• часто убеждены в своем интеллектуальном превосходстве над другими нациями.

Италия.Бытует миф о том, что итальянцы сочетают в комму­никативном аспекте сверхэмоциональность, экстравертированность с вездесущей гибкостью. Не секрет, что корпоративная куль­тура итальянских организаций зачастую строится по принципу «жизни в большой семье». От работников требуется прежде всего соблюдение интересов «семьи», гибкость и выполнение обяза­тельств. Сотрудники любой компании должны проводить четкую грань между «своими» и «чужими». Стиль управления такой же, как у французов: властный, с акцентом на иерархию. Правда, ита­льянцы, в отличие от французов, вместо соблюдения формальных правил в бизнесе предпочитают личные контакты и договоренно­сти. Нередко на почве субординации и авторитарности случаются конфликты. Считается, что итальянцы в отличие от многих дру­гих европейских народов не особенно чувствительны и обидчивы, хорошо воспринимают отказы и критику в свой адрес. В деловой коммуникации с итальянцами следует обязательно учесть спец­ифику нелинейного восприятия времени: они не склонны торо­питься, часто опаздывают на встречи, чужды пунктуальности. Точность означает опоздание от 20 до 45 минут. Здесь же можно отметить и специфическое отношение к пространству: для ита­льянцев считается нормой работать в тесноте, теснота выступает синонимом эффективной командной работы. Проксемически ком­фортная личная зона для итальянцев — 80 см. Можно отметить тот факт, что для итальянцев с присущей им гибкостью не составляет труда нарушить обещание. На деловых встречах они не настолько пунктуальны и прагматичны, как северные европейцы. Не любят молчания со стороны партнера, на переговорах весьма друже­любны, открыты и разговорчивы.

Португалия.Принято считать, что португальцы — дружелюб­ный народ. Это касается сферы не только личных, но и деловых отношений. Очень часто к клиентам относятся как к друзьям. В Португалии принят бюрократический способ ведения дел, в деловых отношениях доминирует роль формальностей. Несмо­тря на то, что португальцы в большинстве своем превосходные ораторы и ценят риторическое искусство, в деловых отношениях практически всегда присутствует письменная фиксация любых договоренностей. По мнению И. Н. Кузнецова, португальцы часто ведут переговоры небольшими командами, а то и вовсе индивиду­ально.

1. В португальских деловых кругах не редки родственные и клановые взаимоотношения.

2. Португальцы в большинстве своем полиактивны, экстравертированы; у них ярко выражена коммуникативная экспрессив­ность.

3. Они представляют конечную цель уже в начале переговоров.

4. Их аргументы могут не отличаться логикой.

5. В процессе переговоров они могут использовать манипулятивные технологии воздействия на собеседника и неоднократно менять свою позицию.

6. Португальцы любят пышные приемы между деловыми встречами и после них; гостеприимны.

Швеция. В параграфе 1.1 есть тезис Г. Хофстеде о том, что шведская культура может быть причислена к «женскому» типу культур (см. табл. 1.3). Как уже было сказано выше, в женских культурах упор делается на социальный комфорт и личные отно­шения. По мнению И. Н. Кузнецова, имея дело со шведскими биз­несменами, следует помнить, что

• они, как правило, всегда говорят правду;

• могут показаться негибкими и консервативными в общении;

• с трудом меняют точку зрения;

• любят дотошно обсуждать технические детали;

• являются представителями интровертированного типа куль­туры;

• имеют скудную невербалику.

Шведам изначально присуще равноправие и склонность к сотрудничеству. Именно поэтому основная характеристика стиля управления в этой стране — демократичность и установки на достижение согласия. Что касается корпоративной культуры, то она строится на принципах равноправия, согласия и сотруд­ничества, что обуславливает более демократичный, чем в других европейских странах, стиль руководства. В шведских компаниях решение может приниматься дольше, но зато заинтересованность сотрудников в нем будет намного выше. Если у итальянцев зача­стую конфликты устраняются за счет жесткой иерархии и автори­тарности, то у шведов наоборот: за счет соблюдения консенсуса и учета интересов всех заинтересованных сотрудников.

Финляндия.Финны — представители интровертированного типа культуры. Четкость, обязательность, профессионализм, веж­ливость и скромность — вот основные характеристики поведения финнов. Невербалика и экспрессивность в коммуникации выра­жены слабо. При деловом взаимодействии с финнами желательно стараться ставить четкие цели, задачи, демонстрировать серьезный и ответственный подход к делу. Для самих финнов характерно сильно развитое чувство самоуважения и гармонии.

Британия.Формализм и консерватизм — доминанты в стиле жизни и ментальности британцев. Поскольку их культура отно­сится к «островному» типу, то они, как правило, не всегда охотно интегрируются с представителями других культур. Существует мнение, что культура Великобритании представляет собой золотую середину между чрезмерным формализмом (Герма­ния) и фамильярностью (Америка, Австралия). С точки зрения социального генезиса, британское общество представляет собой иерархическое сосуществование различных социальных слоев.

Обычно индекс формальности в деловых контактах уменьшается прямо пропорционально времени их продолжительности. Суще­ствует совершенно справедливое убеждение, что юмор — одно из главных средств в дискурсе британского бизнесмена. В целом в деловых контактах англичане руководствуются логикой, здра­вым смыслом, делают упор на рациональную сторону комму­никации. В деловом дискурсе никогда сразу не высказывают отрицательных или положительных мнений и суждений. Отличи­тельная черта британского делового дискурса — это совокупность неопределенности, эмоциональной сдержанности в высказыва­ниях, юмора и благоразумия. В большинстве своем бизнесмены Великобритании заинтересованы в долгосрочных отношениях с партнерами. Вся британская корпоративная культура строится на прагматизме и рационализме, доминирующая модель комму­никации — холодная вежливость. Часто с точки зрения эмоцио­нального микроклимата в компаниях царит безликая и формаль­ная атмосфера.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Источник

Особенности национальных деловых культур разных стран в системе управления организацией

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 22.06.2020 2020-06-22

Статья просмотрена: 142 раза

Библиографическое описание:

Чернякова, К. Д. Особенности национальных деловых культур разных стран в системе управления организацией / К. Д. Чернякова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 25 (315). — С. 214-216. — URL: https://moluch.ru/archive/315/71961/ (дата обращения: 28.04.2021).

В статье рассматривается вопрос об особенностях стилей руководства, проводится сравнение стилей управления, а также, рассматриваются их основные отличия, выбирается наиболее эффективный вариант управления организацией.

Ключевые слова: стили руководства, менеджмент организации, национальная деловая культура.

В современном обществе важнейшим аспектом, для эффективного достижения целей в бизнесе, предпринимательской или же государственной деятельности, является умение взаимодействовать с людьми, особенно с подчиненными организации.

Данная тема достаточно актуальна для современного общества, так как глобализация давно стёрла географические границы, тем самым, позволяя множеству людей свободу выбора территориального местонахождения, а в следствии этого, ежедневно, миллионы миграционных потоков людей переселяются в более крупные города для повышения как, уровня жизни, так и качества трудовой деятельности.

Исходя из этого, для более эффективного управления организацией, где часто коллектив состоит из межнациональных групп, руководителю 21 века жизненно необходимо изучать разнообразие и главное, особенности разных национальных культур, кроме того, постоянно совершенствовать систему управления в целом.

Таким образом, целью данной работы является изучить существующие национальные деловые культуры и определить наиболее эффективную.

Для этого поставлен следующие задачи:

− Исследовать типы национальных деловых культур.

На основе этого, определим гипотезу — возможно ли определить наиболее эффективный стиль для управления межнациональной организации?

Для этого рассмотрим следующие токи зрения:

Наиболее значительные исследования, в начале 20-го века, в этой области стал изучать голландский ученый Г. Хофстеде [11]. В период с 1960 по 1980 гг. в 40 странах мира он провел множество значительных исследований по данной тематике. В итоге, для оценки особенностей национальных деловых культур и, а также, перспективы взаимодействия, и влияния друг на друга, до сих пор в менеджменте используются классификации по Г. Хофстеде.

На данном этапе развития, наиболее популярными являются такие национальные культуры, как японские групповые и индивидуалистические американские. Кроме того, существует множество других. Например, клановые арабские, гуманистические европейские или же абсолютно особенные по своему типу скандинавская национальная культура и не менее неопределенный стиль управления у российской деловой культуры. [7]

Зачастую, авторы теоретических и практических исследований по данной тематике полагают, что японский стиль управления является наиболее эффективным в мире, тем самым подходящий для большинства организаций. Такие мнение имеет место быть, так как, благодаря политике коллективизма, которой придерживаются японские руководители — положительно влияет на коллектив и качество трудовой жизни.

Такой исследователь, как Р. Шонбергер [12] отмечает, что важным является тот факт, что все сотрудники подразделения имеют равные права в принятии решений и несут одинаковую ответственность за их реализацию. Более того, весь коллектив настроен на помощь друг другу, и заинтересован в перевыполнении производственного плана, ведь в этом случае, заработная плата повышается для всех, а не только в карманах руководства.

Исследователи описывают японскую модель управления тем что, она основана на коллективизме, идентификации личности с группой, стремлении к достижениям и гармонии. Кроме того, можно выделить следующие признаки:

− групповая работа и ответственность,

− неформальные процедуры контроля,

− продвижение в зависимости от стажа работы,

− неформализованные отношения с подчиненными,

− поощряется групповая инициатива,

− зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы.

В противовес японской системе управления выступает американская. Например, такие ученые, как Грейсон Д. и О’Делл К. [2] утверждают, что американская модель деловой культуры основана на инструментальном подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на инициативу. То есть признаками американской культуры следует выделить:

− быстрые продвижения в зависимости от личностных способностей,

− ориентация руководителей на достижение индивидуальных результатов каждого сотрудника,

− формализованные рабочие отношения с подчиненными,

− делегирование полномочий работникам,

− зависимость размера оплаты от индивидуальных достижений и производительности.

То есть, отличительной чертой коллективистского японского менеджмента, в первую очередь будет сама кадровая политика американских компаний. Как уже отмечалось, она строится на принципах индивидуализма и четкого разделения труда. Специалисты американской системы менеджмента всегда узко образованы, поэтому продвижение по карьерной лестнице возможно лишь по вертикали. [13]

Но, следует отметить, что у данной модели выделяется существенный минус: реальность такова, что при таком типе управления, в организациях существует большая текучесть кадров. Объясняется это тем, что не обладая знаниями для смены сферы деятельности, а также фактически не обладая возможностью повышения в одной компании, сотрудник вынужден искать себе достойное место «по специальности» в другой компании похожего рода деятельности.

Арабская модель деловой культуры, по мнению Пивоварова С, Тарасевич Л. и Майзель А. [9] основана на клановости и религиозности: клановый подход в организации структур управления, общие процедуры контроля, продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя, ориентация на родственные отношения, в том числе с подчиненными, зависимость размера оплаты от лояльности своему руководителю.

Татарников А. А. утверждает, что европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие. [10]

Говоря о российской культуре управления, следует отметить, что она значительно отличается от норм, принятых в других странах, и, можно сказать, что это не является проблемой для местного народа, а считается, как уникальность национального характера. Исходя из особенностей социальной среды, в котором вынужденно сформировалась российская культура управления, то есть — за жесткие временные сроки, не имея опыта, и не располагая навыками современных менеджеров, отечественному предпринимательству пришлось за сжатые сроки сформировать подходящие для нашего типа общества принципы управления. [1]

В контексте российского менеджмента отметим слова известного исследователя русской культуры академика Д. С. Лихачева. [6] Он полагал, что Россия лежит на перекрестке культур, «включает в свой состав культуры десятка других народов и издавна была связана с соседними культурами — Скандинавии, Византии, южных и западных славян, Германии, Италии, народов Востока и Кавказа. Эта особенность российской культуры предоставляет возможность достаточно легко находить пути для общения с представителями различных стран и национальностей».

Таким образом можно сделать вывод, что знание культурных особенностей, для современного менеджера особенно важно. Так как для данного темпа развития бизнеса на международном уровне следует иметь качественную подготовку для успешной работы в международных управленческих командах. Это поможет предотвратить крупных конфликтов, снизить культурный шок, а также, наладить межличностные отношения с теми, с кем приходится работать.

Кроме того, отметим, что многолетние изучение этого вопроса показало, что нет, и смеем предположить, эффективного и единого стиля управления для конкретной организации. Исследователями было отмечено, что особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды конкретного региона. Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов. [3]

Сделаем вывод, что следует осторожно подходить к выбору деловой культуры в организации. Ведь не всегда типы управления, демонстрируемые как эффективно работающие в одной культуре, могут быть так же успешными для другой. Рецепты управления, разработанные в США, Великобритании или странах Европы, не являются универсальными. Даже эти известные международные модели управления вынуждены адаптироваться под современные темпы роста мировой экономической деятельности.

Источник