Примеры зарубежных стран которые успешно применяют возможности территориального менеджмента

Особенности зарубежного менеджмента (на примере зарубежной компании)

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии которые относятся как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы совершенствования технологической базы и управления развитием производства).

Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и в нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача слишком сложна, требует специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно технологическим процессом.

Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы опыт, знания, идеи производственных рабочих передавались в подразделения занимающиеся НИОКР.

Поскольку в японской системе управления производство центральное место занимает производственный цех, ноу – хау, накапливаемые в цехах, влияют на стратегию фирмы в целом выбор конкретных видов оборудования технологических систем.

Инженерно – технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

1) при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделии происходит снижении технической, технологической и организационной сложности их изготовления;

2) разработка такой технологии и такой организации в производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

3) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работы производственных подразделений на основе тщательной технологической конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапланированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса:

4) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

5) для того чтобы все или подавляющее число отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом необходимо создание организационно – управленческих условий и механизма управления «снизу».

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы, в целом.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы за выслугу лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

· Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

· Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

· Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

· Способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25 — 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения в японской фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит на основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Для то­го что­бы яс­но пред­ста­вить се­бе япон­ский стиль управ­ле­ния пер­со­на­лом, не­об­хо­дим кон­крет­ный при­мер, по­зво­ляю­щий, что на­зы­ва­ет­ся, по­чув­ст­во­вать этот стиль. По­жа­луй, луч­ше все­го под­хо­дит для дан­ной це­ли фир­ма “Ма­цу­си­та дэн­ки”, сис­те­ма управ­ле­ния в ко­то­рой яв­ля­ет­ся в некотором ро­де эта­ло­ном.

Элек­тро­тех­ни­че­ская фир­ма “Ма­цу­си­та дэн­ки” вхо­дит в чис­ло 50 крупней­ших про­мыш­лен­ных ком­па­ний ка­пи­та­ли­сти­че­ско­го ми­ра. Ее продукция реа­ли­зу­ет­ся се­го­дня прак­ти­че­ски во всех угол­ках зем­но­го ша­ра.

Ос­но­ва­те­лем фир­мы яв­ля­ет­ся Ко­но­скэ Ма­цу­си­та. Его тру­до­вая дея­тель­ность на­ча­лась в не­боль­шой ве­ло­си­пед­ной мас­тер­ской, где он ра­бо­тал уче­ни­ком мас­те­ра на ми­зер­ную пла­ту. Кто зна­ет, как бы сло­жи­лось жизнь это­го че­ло­ве­ка, ес­ли бы он не про­слы­шал про То­ма­са Эди­со­на, ко­то­рый, как из­вест­но, за­ни­мал­ся изо­бре­та­тель­ст­вом и од­но­вре­мен­но ор­га­ни­зо­вал мас­тер­ские по из­го­тов­ле­нию раз­ра­бо­тан­ных им уст­ройств. Ма­цу­си­та про­ник­ся не­под­дель­ной лю­бо­вью к изо­бре­та­тель­ст­ву и ре­шил от­крыть соб­ст­вен­ное де­ло по при­ме­ру Эди­со­на. Вско­ре он вы­бро­сил на ры­нок свое пер­вое из­де­лие. Это бы­ла усо­вер­шен­ст­во­ван­ная элек­три­че­ская ро­зет­ка, ко­то­рая ввин­чи­ва­лась в элек­тро­па­трон. Со­бы­тие это про­изош­ло в 1918 г., а че­рез де­сять лет элек­тро­тех­ни­че­ская ком­па­ния “Ма­цу­си­та дэн­ки” ста­ла за­да­вать тон в но­вой от­рас­ли япон­ской про­мыш­лен­но­сти. Сам Ко­но­скэ Ма­цу­си­та до­жил до глу­бо­кой ста­рос­ти. Да­же ко­гда ему бы­ло да­ле­ко за во­семь­де­сят, он осу­ще­ст­в­лял не­по­сред­ст­вен­ное ру­ко­во­дство ком­па­ни­ей.

В сво­ей пред­при­ни­ма­тель­ской дея­тель­но­сти К. Ма­цу­си­та вы­дви­нул ряд управ­лен­че­ских прин­ци­пов, обес­пе­чи­вав­ших ему вы­со­кие при­бы­ли. И глав­ным сре­ди них был прин­цип уме­ло­го управ­ле­ния пер­со­на­лом. Че­ло­век с его сла­бо­стя­ми и воз­мож­но­стя­ми был по­ме­щен в са­мый центр управ­лен­че­ской кон­цеп­ции. По­жа­луй, как ни­кто дру­гой в Япо­нии, Ма­цу­си­та осоз­нал не­об­хо­ди­мость глу­бо­ко­го, все­сто­рон­не­го изу­че­ния всех тон­ко­стей об­ра­ще­ния с че­ло­ве­ком как с клю­че­вым эле­мен­том эко­но­ми­че­ско­го ме­ха­низ­ма, но эле­мен­том хруп­ким, от­но­си­тель­но не­на­деж­ным, тре­бую­щим безу­преч­но от­ла­жен­но­го управ­лен­че­ско­го кон­тро­ля.

Еще в 30-х го­дах, ко­гда в фир­ме на­счи­ты­ва­лось при­мер­но 1600 ра­бот­ни­ков, Ма­цу­си­та при­влек вни­ма­ние япон­ских пред­при­ни­ма­те­лей к че­ло­ве­че­ско­му фак­то­ру. Бла­го­да­ря его иде­ям в япон­ской сис­те­ме управ­ле­ния сло­жи­лась стро­го ие­рар­хич­ная триа­да при­ори­те­тов — че­ло­век, фи­нан­сы, тех­но­ло­гия. По­верх­но­ст­ный на­блю­да­тель впер­вые по­се­щаю­щий япон­скую фир­му, об­ра­ща­ет вни­ма­ние пре­ж­де все­го на тех­но­ло­гию. Он ус­мат­ри­ва­ет в ней пер­во­при­чи­ну ус­пе­хов. Од­на­ко это об­ман­чи­вое впе­чат­ле­нье, хо­тя, ра­зу­ме­ет­ся, в ны­неш­них ус­ло­ви­ях не­воз­мож­но обой­тись без пер­во­класс­ной тех­ни­ки и тех­но­ло­гии. Тех­но­ло­гия за­ни­ма­ет под­чи­нен­ное по­ло­же­ние, а на пер­вом мес­те — пер­со­нал. Так все­гда оце­ни­вал его роль Ма­цу­си­та, так его оце­ни­ва­ют сей­час все япон­ские пред­при­ни­ма­те­ли.

Еще на за­ре сво­ей дея­тель­но­сти К.Ма­цу­си­та серь­ез­но за­ни­мал­ся про­бле­мой со­от­но­ше­ния цен­тра­ли­за­ции и де­цен­тра­ли­за­ции управ­ле­ния, при­ни­мал кон­крет­ные ме­ры в по­ис­ках оп­ти­му­ма. В прин­ци­пе он счи­тал эту про­бле­му не­раз­ре­ши­мой и вы­сту­пал осо­бен­но энер­гич­но про­тив чрез­мер­но­го ук­ло­на в ту или дру­гую сто­ро­ну. В кон­цеп­ции К. Мацусита цен­тра­ли­за­ция и де­цен­тра­ли­за­ция при­сут­ст­ву­ют в фир­мен­ном управ­ле­нии на па­ри­тет­ных на­ча­лах, вы­дви­га­ясь на пер­вые ро­ли в за­ви­си­мо­сти от си­туа­ции. Так, на эта­пе по­сле­во­ен­но­го вос­ста­нов­ле­ния япон­ской эко­но­ми­ки (1945-1954) Ма­цу­си­та от­да­вал пред­поч­те­ние цен­тра­ли­за­ции. Фир­ма, по его мне­нию, ну­ж­да­лась в твер­дом ру­ко­во­дстве, и цен­траль­ная штаб-квар­ти­ра взя­ла на се­бя за­бо­ту бу­к­валь­но о всех ме­ло­чах фир­мен­но­го бы­тия. Ко­гда эко­но­ми­ка ос­та­ви­ла по­за­ди до­во­ен­ные ру­бе­жи и ком­па­ния при­сту­пи­ла к ос­вое­нию внеш­них рын­ков (1955-1960), Ма­цу­си­та по­шел на ши­ро­кую де­цен­тра­ли­за­цию ко­то­рая обес­пе­чи­ла воз­мож­но­сти сме­ло­го ма­нев­ри­ро­ва­ния людь­ми, ре­сур­са­ми и про­дук­ци­ей. В пе­ри­од, по­сле­до­вав­ший за неф­тя­ным кри­зи­сом (1973 г.), Ма­цу­си­та вновь при­нял­ся ук­ре­п­лять цен­тра­ли­зо­ван­ные на­ча­ла.

Фак­ты убе­ди­тель­но сви­де­тель­ст­ву­ют о том, что К. Ма­цу­си­та не­из­мен­но и ка­те­го­ри­че­ски от­ка­зы­вал­ся видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму — финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я поувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику”.

Однако в 1977г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.

Основными чертами, которые характеризуют стиль управния К. Мацусита являются:

— Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” производства

— Вторая черта его стиля — настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей».

— Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством.

Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений.

Итак, де­лая вы­вод все­му вы­ше ска­зан­но­му, можно сказать, что отличи­тель­ными осо­бен­но­стями япон­ско­го ме­недж­мен­та является то, что япон­ские управ­лен­цы об­ра­ща­ют глав­ное вни­ма­ние на фор­ми­ро­ва­ние нужного на­строя у работников. Япон­ская фир­ма стре­мит­ся соз­дать для ра­бот­ни­ков спе­ци­фи­че­скую ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой он ощу­щал бы се­бя за­щи­щен­ным и опе­кае­мым, а так­же спо­соб­ным реа­ли­зо­вать свои жиз­нен­ные на­ме­ре­ния. Япон­ские ме­нед­же­ры по­ни­ма­ют управ­ле­ние как дея­тель­ность, тес­но свя­зан­ную с упо­ря­до­че­ни­ем по­ве­де­ния лю­дей. Для ме­нед­же­ра это не­пре­рыв­ный про­цесс ра­бо­ты сре­ди сво­их под­чи­нен­ных, ко­то­рый, в сущ­но­сти, не име­ет вре­мен­ных ра­мок, ибо, по япон­ским нор­мам, нет пре­де­ла для со­вер­шен­ст­во­ва­ния.

Источник

Возможности использования зарубежного опыта менеджмента в российских условиях

Предмет:	Экономика
Тип работы:	Эссе
Язык:	Русский
Дата добавления:	17.03.2019

• Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
• Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

По этой ссылке вы сможете научиться писать эссе по обществу:

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

При написании эссе была изучена статья А.Е. Хачатурова, А.Н Белковского «Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента» в журнале «Менеджмент в России и за рубежом №1» 2005 г.

Автор анализирует эффективность восточной (японской) и западной (британской и американской) моделей с точки зрения возможности использования этих элементов в России. Автор считает, что нынешние топы российских компаний в основном изучают опыт управления в Великобритании и США и в настоящее время используют его для работы. Не очень разумно заимствовать принципы западного стиля управления только российскими предпринимателями: из-за племенных недостатков пуританской цивилизации и этнической и культурной среды, в которой работают отечественные организации, западная культура полностью потому что это недопустимо и не должно быть. Передача западной корпоративной культуры группе российских компаний еще более эффективна.

Авторы также полагаются на работу, представленную в журнале администрации статьи для российских и зарубежных ОС. Струкова В.А. Пушников, «Русская деловая культура: измерено Дж. Хоффстедом», о существенной разнице в духовности между русскими и североамериканскими менеджерами. Исследователи говорят, что для российских лидеров отношения между людьми важнее, чем бизнес (в отличие от Северной Америки), люди работают, чтобы жить (Север живет за работу), Руководители поощряют спокойную атмосферу в организации и стремление к коллективным результатам (конкуренция поощряется в Северной Америке) и стремление организации достичь лучших индивидуальных результатов. Если россияне считают, что люди (мы говорим о лидерах разных уровней) по умолчанию должны быть скромными, их американские коллеги должны быть напористыми и амбициозными.

Согласно внутренней концепции, отношения между начальником и подчиненным должны определяться нравственными нормами, такими как семья (а не договор о взаимной выгоде).

Российское руководство считает, что управление командой с использованием групповой психологии является правильным (англосаксонская модель управления основана на психологии людей, а управление осуществляется посредством воздействия на людей). Поэтому результаты работы оцениваются по-разному. Российские менеджеры считают коллективный успех более важным, а североамериканские лидеры ценят достижение высоких личных результатов превыше всего.

Положительные последствия от внедрения зарубежных методов управления заключаются в том, что они могут быть идеально адаптированы к российской деловой культуре, и, возможно, японский стиль управления или, по крайней мере, его существенные черты являются идеологически российскими. Мы считаем, что это возможно только в том случае, если оно близко к чему-то. Для почти трети России на Дальнем Востоке это предположение не удивительно. Невозможно автоматически перенести все японские системы управления в российские организации, но из-за сходства во многих этнических и культурных особенностях русского и японского населения их легче сделать, чем, например, американцев.

Основываясь на анализе, автор дает следующие рекомендации относительно применения некоторых элементов японской системы.

В России понятие пожизненная занятость не применяется, но многие российские работники характеризуются длительным рабочим временем в одной компании, а иногда и на протяжении всей их карьеры. Чтобы российские компании работали эффективно, менеджерам необходимо создать условия для долгосрочной заинтересованной занятости своих сотрудников. Также необходимо ввести систему ротации персонала. Это не только позволяет работникам российских организаций долгое время избегать скучной работы, но и способствует профессиональному росту.

На рабочих местах российских компаний также рекомендуется использовать элементы японской системы обучения. Сегодня многие российские компании уделяют слишком много внимания проверке профессионального опыта соискателя и важного опыта работы. Тем не менее, немногие компании имеют свои собственные программы обучения сотрудников. Напротив, японские компании, за редкими исключениями, не требуют специальной узкой подготовки со стороны образовательных учреждений и в первую очередь учитывают общий взгляд сотрудников и способность привыкать к команде. Компания сама обучает сотрудников с необходимыми навыками. Современные российские компании внедрили эту практику при создании своих собственных систем обучения, чтобы они не упускали потенциальных потенциальных сотрудников без передового опыта рост должен быть обеспечен.

Российское корпоративное руководство должно уделять особое внимание современной японской системе оплаты труда. Создание мотивационной среды для японских компаний главным образом связано с внедрением способов стимулирования вознаграждений. Сегодня растущая часть заработной платы снижается (хотя она остается очень привлекательной для привлечения высокопотенциальных работников) на восходящем солнце. Колебания заработной платы растут быстрее, чем ожидалось, и становятся все более важными для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вам вознаграждать краткосрочные выгоды и даже незначительные личные улучшения.

Настало время для российских компаний позаимствовать наиболее рациональные методы японской системы вознаграждений. Плавающие системы оплаты труда, системы распределения доходов работников на основе экспертной оценки и нетарифные системы оплаты труда

Как показывает практика, японцы разрабатывают системы, не теряя традиций. Этот опыт наиболее ценен для российской практики управления бизнесом. Без постепенного отрицания самых глубоких этических и философских принципов постепенно переключайтесь на современную модель управления и успешно применяйте ее на благо общества.

Для наиболее эффективного управления российскими компаниями целесообразно интегрировать лучшие результаты как западного, так и японского менеджмента и оптимально их сочетать.

Кроме того, при написании тестовой статьи я посмотрел статью А.Б. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом № 5» 2005 г. Бахура «Особенности национального менеджмента». Автор пытается проанализировать характеристики российской модели управления, сравнить административные механизмы Западной Европы и России и выявить аспекты, необходимые для использования опыта и инновационных возможностей других моделей. модель.

Отечественная модель имеет большой потенциал, но методологическое развитие у российских законодателей и регуляторов, очень высокий уровень знаний и бухгалтерского учета, высокий уровень обучения, наличие деловой этики, рынков и экономики. Глубокие знания управления, науки управления. Если у вас нет всего этого, ваши слабости появятся.

Очевидно, что опыт западной модели полезен в этом отношении. Прежде всего, опыт процессуального сопровождения всей работы, опыт процессуального исполнения. В целом проблема «портирования» опыта западных моделей остается открытой. У нас уже есть большой исторический опыт попыток использовать его. Можно сказать, что реформа Петра I была первой. Что ж, тот факт, что проблема до сих пор не решена, подтверждается самым недавним опытом реформ начала 90-х годов XX века, когда повторялись одни и те же ошибки, — прямой копией западного опыта.

На самом деле, стоит отметить, что обе эти модели управления созданы значительно разными людьми с разным менталитетом. В настоящее время общепризнанно, что национальное и региональное мышление является наиболее важным фактором, влияющим на форму, функции и структуру управления. Существует глубокая связь между управлением и менталитетом. Анализируя формы и методы управления в разных странах, мы должны учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм и ослабление России. Человек не может быть свободным от общества, от себя или от духа. Кроме того, он всегда находится в определенной иерархической системе: подчиненных и подчиненных или подчиняющихся. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, действиями и неосознанно исходит из своего менталитета. Это демонстрирует пригодность управленческого менталитета.

Заключение

Неосознанное заимствование Россией чужого опыта может иметь негативные последствия. Это связано с тем, что русский менталитет всегда характеризуется наличием полярности, стремлением к гротеску и экстремальной ситуацией. Россия — странное сочетание западничества и славянской любви, всегда стоящее между Европой и Азией. Россия впитала форму группового мышления от азиатского группизма и от европейского индивидуализма со своим мировоззрением. Группизм и индивидуализм — два фундаментальных качества, которые составляют основу русского менталитета. Кроме того, следует помнить, что российский менталитет динамичен, склонен к персонализации и демонстрирует эту тенденцию в ситуациях на развивающихся рынках. Система начинающих российских менеджеров должна учитывать это, выделять людей с доминирующей личностью и быть заметной.

Специфическими характеристиками российского менеджмента должны быть их зависимость от усердия, их приверженность усердию и пунктуальности. Эти качества, которые являются уникальными для людей, должны всячески поощряться. При воспитании этих качеств процесс создания системы государственного управления может постепенно переходить от строгих управленческих решений к гибким решениям. Сегодня жесткость является необходимой, но необходимой мерой. Стратегическая перспектива российского менеджмента — перейти к более мягкой форме, но она также более эффективна в управлении контентом.

Присылайте задания в любое время дня и ночи в whatsapp.

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназачен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

Источник