Стратегическое планирование опыт стран

Международный опыт реализации стратегического планирования на муниципальном уровне

Дата публикации: 22.06.2018 2018-06-22

Статья просмотрена: 1718 раз

Библиографическое описание:

Гришина, Я. С. Международный опыт реализации стратегического планирования на муниципальном уровне / Я. С. Гришина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 25 (211). — С. 198-201. — URL: https://moluch.ru/archive/211/51603/ (дата обращения: 27.04.2021).

В статье рассматривается опыт реализации стратегического планирования на муниципальном уровне таких государств, как Германия, Франция, Финляндия, Швеция, Норвегия, США.

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегия, муниципальное образование.

Стратегическое планирование на муниципальном уровне на данном этапе развития государств является одним из общепризнанных инструментов устойчивого социально-экономического развития территории. Известно, что становление настоящего процесса началось в странах Западной Европы. Интересно проверить гипотезу «отставания» отечественной практики стратегического планирования от нее же в других странах. Для этого целесообразно рассмотреть зарубежный опыт планирования, а также возможность заимствования его некоторых аспектов.

Исходя из вышеизложенного, необходимо заметить, что современное стратегическое планирование в Европе сложилось в результате поэтапного развития планирования как процесса и изменения взглядов на его сущность. Рассмотрим выделение и последующее становление планирования на муниципальном уровне на примере Германии, которые подразделяются на пять основных этапов [1, с. 136].

Первый этап — 1950–1960 годы — связан с послевоенным восстановлением экономики страны. Ускоренное воссоздание разрушенных городов подразумевало под собой строительство промышленных зон, «оживление» жилой застройки, развитие инфраструктуры.

Второй этап развития стратегического планирования на муниципальном уровне растянулся на 1960-е — 1975 годы. Для него характерно планирование сбалансированного роста восстановленных городов, а также начало развития сельских поселений.

Последующие 10 лет (1975–1985 годы; третий этап) стали известны благодаря разработке комплексных программ развития муниципалитетов. Кстати именно к данному этапу относятся данные о начале разработки программ социально-экономического развития городов США.

Переход крупных городов к стратегическому планированию приобщен к четвертому этапу (1985–2000 годы). Важно отметить, что в данное время приоритетным стратегическим направлением стало сохранение и преумножение конкурентных преимуществ территории.

На последнем пятом этапе развития планирования (2000 год — настоящее время) возрос интерес к региональному стратегическому планированию. Отчасти данная тенденция связана с развитием пространственной экономики и своего рода кластеров [2, с. 147].

В настоящее время территориальное планирование в Германии существует на 4 уровнях: федеральный, уровень федеральных земель, региональный, муниципальный. Планирование осуществляется по нисходящей: ориентирами для планирования нижестоящего уровня являются решения, принятые «сверху». Задачей местного (муниципального) планирования является развитие общины в комплексе. План развития муниципального образования Германии устанавливает рамки полномочий при реализации мероприятий, осуществляет координацию и контроль в соответствии с поставленными задачами (такая система близка российской). Преимуществом данного механизма представляется единая политика планирования в стране. Недостатком — трудность сопоставления целей и задач различных уровней в процессе учета интересов каждой территории [3, с. 5].

В другой европейской стране — Франции — основой государственного планирования является индикативный пятилетний план. Разработка данного документа проходит в 3 этапа. На первой стадии происходит подготовка двух прогнозов: развития производства и обеспечения национальной безопасности. Второй этап заключается в разукрупнении целевых показателей, заложенных в вышеуказанных прогнозах. На третьем этапе разработки индикативного плана развития проводится тестирование плановых показателей на соответствие макроэкономическим целям. Итоговый документ (индикативный план) служит стратегическим ориентиром на более низких уровнях планирования, имеет силу государственного закона, но не носит директивный характер. На время действия пятилетнего индикативного плана стратегическое планирование на региональном уроне осуществляется по системе пятилетних плановых контрактов «государство — регион». В ходе данного процесса регионы получают государственное финансирование, а также происходит согласование интересов властных структур на разных уровнях.

Преимущество системы стратегического планирования во Франции состоит в том, что вышеуказанный план не ставит жестких рамок подведомственным структурам. В то же время, как показала практика, эффективность такого плана часто оказывается ниже затрат по его разработке.

Рассмотрим планирование на муниципальном уровне в скандинавских странах (Финляндия, Швеция, Норвегия). На разработку стратегии оказывают воздействие 3 стороны — органы местного самоуправления, бизнес и система науки и образования — так называемая «стратегия трипартизма», разработанная финскими учеными. Кстати, северо-западными субъектами Российской Федерации активно используется данный опыт стратегического планирования.

В Европе существуют ключевые тематики стратегий в зависимости от размера территориальных образований. Они представлены в таблице 1.

Таким образом, судя по анализу данных таблицы, на местном уровне большое внимание уделяется брендингу (улучшению международного имиджа) и управлению (вовлечению стейкхолдеров в управление). Также органы власти держат ориентир на брендинг в части привлечения жителей из-за границы, социально-экономическое развитие (качественные услуги в целях уменьшения социальных и территориальных различий, сохранение и увеличение занятости), мобильность (снижение автомобильной зависимости/развитый общественный транспорт, повышение доступности — расширение дорожной сети), инфраструктуру (доступное жилье, качество жизни/общественные пространства, обновление городов). Абсолютно никакого интереса для местных властей не представляет инфраструктура в части контроля разрастания городов, социально-экономическое развитие — улучшения социальной ткани, локальных сообществ, управление — улучшения региональной координации, укрепления возможности консенсуса.

Ключевые тематики стратегий в Европе в зависимости от размера территориальных образований [5]

Источник

Стратегическое планирование

6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования

К настоящему моменту накоплен богатый зарубежный опыт корпоративного управления, в частности опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Яркие примеры эффективного использования систем стратегического планирования дают японские корпорации, в том числе «Мацусита» — один из крупнейших в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического плана корпорации положена ее миссия, состоящая «в содействии улучшению качества жизни населения посредством расширения реализации дешевых электроприборов» и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «частная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов акционеров, фирм поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».

В общем контексте формулируются важнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий — участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством.

Главные организационно-технологические элементы алгоритма разработки стратегических планов и их сопряжения с годовыми планами корпорации сводятся к следующему:

1. Провозглашение в начале каждого года стратегии корпорации.
2. Разработка и доведение плановых ориентиров до филиалов в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате.
3. Определение плановой политики филиалов, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий.
4. Разработка каждым подразделением, входящим в состав отделения, планов на основе полученных от руководства отделения установок.
5. Разработка на основе агрегирования показателей планов отделов проекта плана отделения (включающего бюджет).
6. Утверждение плана и их оценка по критерию адекватности общей стратегии.
7. Интегрирование планов отделения после одобрения руководством корпорации в общекорпоративный план.
8. Передача филиалам утвержденного плана, содержащего обязательные плановые показатели: минимальная норма прибыли к объему продаж и сумма платежей в центральную фирму.

Следует особо отметить, что корпорация «Мацусита» отдает предпочтение строго определенным стратегиям планирования, к которым относятся: 1) нацеленность на рост масштабов производства на базе собственного развития, а не путем поглощения сторонних компаний; 2) следование за лидером в смысле вложения средств в направления развития, апробированные в той или иной компании и гарантирующие успех; 3) достижение финансовой независимости, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.

Весьма ценным и поучительным представляется опыт организации стратегического планирования в старейшем немецком автомобильном концерне «Даймлер-Бенц». Отметим лишь огромное значение задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработке и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов.

В методическом инструментарии стратегического планирования, применяемом во многих зарубежных корпорациях, выделяют матричные методы. Анализ публикаций свидетельствует о принципиальной применимости отмеченных видов стратегических матриц в качестве вспомогательных средств принятия плановых решений. Именно вспомогательных, а не исчерпывающих, ибо оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.

6.5.3. Российская практика стратегического планирования

Разработка планов стратегического развития требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимают крупные корпоративные объединения в экспортоориентированных областях, прежде всего в топливно-энергетическом комплексе.

Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствует планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие находит в себе силы и средства для реализации какой-либо стратегии, то это происходит в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основу которых должен составлять стратегический план развития предприятия.

Рациональная структура стратегического плана предприятия может быть разработана при учете огромного опыта российской школы, зарубежных материалов, наработок последних лет и научных обоснований.

6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана

Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. В каждом отдельном случае необходим учет совокупности организационно-структурных факторов внутрипроизводственного характера, действие которых способно существенно модифицировать первоначальные регламенты стратегического планирования.

Предприятиям каждой отрасли необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающего эффективное хозяйствование, включающая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.

Стратегический план предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.

1. Миссия и стратегические цели предприятия.
2. Описание продукции.
3. Стратегический анализ.
4. Базовая стратегия.
5. Стратегический план маркетинга.
6. Стратегический план производства.
7. Стратегический план материального обеспечения производства.
8. Стратегический организационный план.
9. Стратегический финансовый план.
10. Стратегический инновационный план.
11. Стратегический инвестиционный план.
12. Стратегический социальный план.
13. Стратегический экологический план.
14. Основные показатели стратегического плана.
15. Оценка рисков.
16. Приложения.

Содержание разделов стратегического плана включает следующие вопросы.

1. Миссия и стратегические цели предприятия:
   • наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;
   • миссия предприятия;
   • стратегические цели предприятия;
   • основные виды деятельности;
   • краткая экономико-географическая и историческая справка;
   • уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;
   • краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);
   • структура активов (основных и оборотных);
   • основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;
   • краткое описание текущего финансового состояния.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.

Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40%. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.

Источник