Управленческие решения разных стран

Анализ практики принятия решения в отечественных и зарубежных компаниях

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Октября 2014 в 14:59, реферат

Краткое описание

Процесс инициации, разработки и принятия управленческих решений уникален в каждой отдельно взятой фирме. Практика принятия управленческих решений в значительной степени определяется традициями и обычаями, которые существуют в той или иной стране. Однако можно выделить общие черты, характерные для предприятий одной страны, одной отраслевой принадлежности . На выбор механизма принятия управленческих решений влияет множество факторов: модель управления, менталитет сотрудников фирмы, стиль руководства, специфика производства.

Содержание

Введение …………………………………………………………………………..3
I. Процесс принятия управленческих решений
1) Понятие принятие решений…………………………………..…..4-5
2) Этапы принятия управленческого решения…………………..…5-6
II. Практика принятия управленческих решений:
1) В зарубежных компаниях……………………………………….7-10
2) В отечественных компаниях…………………………………. 10-11
III. Анализ практики принятия решений в компаниях разных стран…12-18
Заключение ………………………………………………………………………19
Список использованной литературы

Вложенные файлы: 1 файл

реферат.docx

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

Кафедра «Социология и управление»

Методы принятия управленческих решений

Тема: «Анализ практики принятия решения в отечественных и зарубежных компаниях»

Выполнила студентка: Семенова Елена

Проверила: Шастина Александра Евгеньевна.

1. Процесс принятия управленческих решений

1. Понятие принятие решений…………………………………..…..4-5
1. Этапы принятия управленческого решения…………………..…5-6

1. Практика принятия управленческих решений:

1. В зарубежных компаниях……………………………………….7-10
2. В отечественных компаниях…………………………………. 10-11

1. Анализ практики принятия решений в компаниях разных стран…12-18

Список использованной литературы………………………………………. … 20

Процесс инициации, разработки и принятия управленческих решений уникален в каждой отдельно взятой фирме. Практика принятия управленческих решений в значительной степени определяется традициями и обычаями, которые существуют в той или иной стране. Однако можно выделить общие черты, характерные для предприятий одной страны, одной отраслевой принадлежности . На выбор механизма принятия управленческих решений влияет множество факторов: модель управления, менталитет сотрудников фирмы, стиль руководства, специфика производства.

В современных условиях кризиса, как никогда прежде, повышаются требования к качеству управленческих решений, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для фирмы. В процессе поиска и обоснования рационального управленческого решения важно все: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты.

В данной работе рассматриваются основные подходы к разработке и принятию управленческих решений: западный (американский) и японский, в сравнении с которыми определен российский подход к принятию управленческих решений.

Провести сравнительный анализ практики принятия управленческих решений в отечественных и зарубежных компаниях.

Чтобы выполнить данную цель, нужно рассмотреть следующие задачи:

1. Рассмотреть процесс принятия управленческих решений в целом
2. Изучить особенности принятия решений в отечественных компаниях
3. Изучить особенности принятия решений в зарубежных компаниях
4. Провести сравнительный анализ.

1. Процесс принятия управленческих решений
1. Понятие принятие решений.

В научных трудах рассматриваются два определения теории принятия управленческих решений: узкое и расширенное.

В узком определении принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего «рационального» решения.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления. Рассмотрим подробнее.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение – результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.

Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.

Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.

Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

1. Этапы принятия управленческого решения

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений .

В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако

общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций.

Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1).

1. Практика принятия управленческих решений:
1. В зарубежных компаниях

Рассмотрим японскую и американскую модели управления.

Схема процесса принятия управленческого решения.

Представленная на рисунке 2 схема принятия управленческих решений соответствует американской модели управления. После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля его выполнения и оценки результатов.

На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля – своевременно выявить убывающую эффективность принятого решения. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в дальнейшем поможет избежать или решить схожие проблемы.

В литературе по менеджменту, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, выделяют процедуру принятия решений в рамках японской модели.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».

Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ – ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением. При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения – достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с ringi-sei и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархии управления, ringi-sei попадает к руководителю высшего ранга – президенту или вице-президенту компании. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Система принятия решений ringi обладает следующими преимуществами:

• принимаемые решения более обоснованы и обдуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и учтено мнение различных специалистов;
• отпадает необходимость в согласовании и организации выполнения решения, так как вся работа по этим направлениям выполняется параллельно с определением проблемы, ограничений, критерия эффективности и выбором альтернатив;
• реализация решений проходит эффективно и очень быстро.

Однако есть у рассматриваемой процедуры принятия решений и недостатки:

• затрудняется планирование, особенно стратегическое;
• излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации;
• не обеспечивается оперативность принятия решений, что является большим недостатком в условиях нестабильной внешней среды.

С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером информационных систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-sei в России является система «Босс-референт».

Идеи системы ringi созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений. Например, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, – развитие коллегиальных форм принятия решений.

Источник

Процесс принятия управленческих решений в разных странах

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Апреля 2014 в 12:32, курсовая работа

Краткое описание

Целью написания данной работы является рассмотрение процесса принятия решений в разных школах принятия управленческих решений. Чтобы наглядно посмотреть, как принимаются решения в Америке, Японии и в Европе, и сделать определенные выводы для разрешения проблем связанных с управлением.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, поэтому эта тема очень актуальна в наше время и будет актуальна на протяжении всей жизни людей.
В первой главе будут рассмотрены: сущность процесса принятия управленческого решения, методы принятия решений, процедура принятия решений.
Вторая глава посвящена: подходам к принятию управленческих решений. Также будут рассмотрены особенности американской, немецкой и японской школ принятия управленческого решения.

Содержание

Введение ……………………………………………………………………….. 3
Глава 1. Содержание процесса принятия управленческого решения…..5
1.1. Сущность процесса принятия управленческого решения……….5
Методы принятия решений……………………………………….7
Процедура принятия решений…………………………………. 12
Глава 2. Особенности принятия управленческих решений в разных странах………………………………………………………………………….16
2.1. Подходы к принятию управленческих решений………………. 16
2.2. Американская школа принятия управленческого решения……..19
2.3. Немецкая школа принятия управленческого решения…………..22
2.4. Японская школа принятия управленческого решения…………..24
Глава 3. Сравнение американской, немецкой и японской школ принятия управленческих решений на примере фирмы «Тойота»………………..27
Заключение……………………………………………………………………32
Список использованной литературы…………………………………………34

Вложенные файлы: 1 файл

курсовая.doc

Но следует учитывать, что особенности принятия управленческих решений в разных странах отличаются. Поэтому рассмотрим различия американской, европейской, китайской, японской и российской школ принятия управленческих решений.

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений в разных странах

2.1. Подходы к принятию управленческих решений

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три модели: классическую, административную и политическую. Выбор менеджером модели определяются его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также сложностью проблемы, степенями риска, неопределенностью ситуации.

Классическая модель (рациональная).

В основе данной модели лежат следующие представления:

1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Административная модель ( модель ограниченной рациональности)

Более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления:

1. Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

4. Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Политическая модель (иррациональная) используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности.

Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений.

Четкость целей, осознание проблемы

Проблема и цели неочевидны

Плюрализм: конфликт целей

Полная определенность ситуации

Имеет место ситуация неопределённости

Состояние неуверенности / неопределенности

Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах

Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях

Несоответствие мнений; неопределённость информации

Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов

Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалиции.

Дискуссии и переговоры между членами коалиций

Исследования показывают, что рациональные, » классические» модели принятия решений характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, а также интуиция в большей степени подходят для турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределённости.

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя следующие этапы (Таблица 2 представлена в приложении 1)

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческого решения в разных странах: у американской, немецкой, японской и российской школ управления.

2.2. Американская школа принятия управленческих решений

В процессе рационального решения проблем (схема представлена на рис.1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

1. Диагноз проблемы

2. Формулировка критериев и ограничений

3. Выявление альтернатив

4. Оценка альтернатив

5. Окончательный выбор

Рис. 1 – Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления

1) Диагноз проблемы

На этом этапе устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Собирается и анализируется информация о внешней и внутренней среде организации. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т.п. и варьируются в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров.

3) Определение альтернатив

На этом этапе отбираются варианты решения проблемы, наиболее желательные из всех имеющихся.

4) Оценка альтернатив

На основе выбранных критериев оцениваются выбранные варианты, определяются их преимущества, недостатки и вероятность реализации каждого варианта.

5) Выбор альтернативы.

При правильном определении тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Американские менеджеры считают, что на процесс принятия решения влияют:

• их личные оценки;
• уровень риска;
• время и изменяющееся окружение;
• возможность отрицательных последствий;
• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Современная американская модель управления обладает следующими основными характеристиками:

1) Философия фирмы состоит в том, что замена ее руководства сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2) Цель фирмы – рост ее прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

3) Организационная структура управления американской фирмы – корпорация, состоящая из автономных отделений и использующая матричные структуры управления.

4) Наем работников на рынке труда осуществляется через сеть университетов, школ бизнеса и др., при этом они нацеливаются на осуществление индивидуальной, личной карьеры. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка занятий, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Регулярно проводится индивидуальная оценка и аттестация работников, а оплата их труда полностью зависит от индивидуальных результатов и заслуг работника.

5) Организация производства и труда : основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки заработной платы четко определены в зависимости от должности, выполненной работы и квалификации, а заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда.

6) Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован. При этом отделениям фирмы устанавливается план по основным финансовым показателям, затратам на производство, сбыту , который может корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции создаются «стратегические хозяйственные центры».

7) Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства проводится за счет покупки (поглощение, слияние) других корпораций; осуществляется самофинансирование корпорации.

2.3. Немецкая школа принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений в Германии рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы (схема представлена на рис.2)

1. Постановка проблемы

2. Поиск (добывание) информации

4. Принятие решения

Рис. 2 – Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления

1) Постановка проблемы ( идентификация)

На этом этапе изучается и формулируется проблема,

2)Поиск ( добывание информации).

Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

3) Оценка ( оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

4) Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовывать).

Определяется лучший вариант ( акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации ( акт решения), выполняется операционный анализ плана ( установление сроков, финансирование)

Критерии принятия решения:

• полезность решения ( в частности, достижение улучшение результатов)
• финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования ( сумма экономии средств на персонале, материальные и административные расходы)
• удовлетворенность результатами
• количество и качество решений

Характерной чертой и отличительной особенностью немецкой деловой культуры является принцип порядка, который отмечается и в стиле управления, и в организации процесса принятия решений. Согласно немецкой точке зрения на характер развития любого процесса, у каждой вещи и у каждого человека есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение максимальной эффективности. Немцы верят в то, что хорошо разработанные процессы и процедуры способны содействовать решению большинства проблем, поэтому придают порядку первостепенное значение для достижения общего благосостояния. Чувство порядка, развитое у немцев, требует конформизма. Символам власти, законам и указаниям в Германии подчиняются, а эксцентричные люди и нарушители закона не вызывают симпатий в обществе.

2.4. Японская школа принятия управленческих решений

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи (схема представлена на рис. 3).

1. Постановка задачи

2. Предложение альтернативных решений

3. Выбор наилучшего решения

В постановке задачи участвуют различные группы.

1. Предложение альтернативных решений

На основе подготовленного материала готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

1. Выбор наилучшего решения

Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все его выполняют.

Источник